Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Zelfsturende teams die wèl werken

Computable Expert

Gijs in ‘t Veld
CTO, Motion10. Expert van Computable voor de topics Digital Transformation, Cloud Computing en Infrastructuur.

Zelfsturing is hèt modewoord van 2018. Maar als er iets moeilijk is om succesvol te implementeren dan is het dat wel. Waar gaat het vaak mis, en wat kun je doen om dat te voorkomen?

We gaan te traag. En we doen de verkeerde dingen. Ook hebben we als individu te weinig impact en voldoening. Allemaal zaken waarvan gedacht wordt dat we het beter kunnen als we organisaties niet meer op Stalinistische manier aansturen. Zelfsturing lijkt het hedendaagse antwoord op deze uitdagingen. Maar dat gaat echt niet vanzelf.

Belangrijkste valkuilen

" De zelfsturende teams zijn in principe zelf verantwoordelijk voor de keuze van werkwijze en tools."

Een organisatie die de beslissing neemt om met zelfsturende teams te gaan werken doet dit vaak omdat er bottom up over dit fenomeen wordt begonnen. Zelfsturing en agile worden vaak in één adem genoemd. En dat idee komt zelden van boven af. Dat blijkt één van de grootste bronnen van het niet goed of helemaal niet werken van zelfsturende teams.

We zien in de praktijk vaak de volgende issues bij zelfsturende teams:

  • Per team andere werkwijze en tools: De zelfsturende teams zijn in principe zelf verantwoordelijk voor de keuze van werkwijze en tools. Architectuur keuzes worden vaak niet meer centraal geborgd. Hierdoor ontstaan oplossingen die niet makkelijk overdraagbaar zijn en kennisdeling en herbruikbaarheid zijn daardoor lastig te implementeren. Er is veel verspilling. En dat is niet erg duurzaam;
  • Groepsdynamiek: Er zijn vele onderzoeken geweest naar het gedrag van mensen in groepen. Keuzes die in een groep door individuen worden gemaakt worden beïnvloed door de meerderheid. Er wordt daarom steeds vaker gezegd the majority is always wrong. En dat er geen informatie wordt gedeeld maar bias. Vooroordelen dus. Dat zijn niet te onderschatten gevaren;
  • De product owner is niet sterk of heeft geen mandaat: De product owner en zijn of haar relatie met de stakeholders is cruciaal. De requirements komen hier vandaan. De what wordt hier bepaald. De how door het team. De why door de directie van de organisatie. En dat laatste brengt me bij het volgende punt;
  • Er is geen missie, visie en strategie: De why is vaak niet goed gedefinieerd. Als het team geen doel heeft, zijn de kaders ook niet helder en zal het snel ontsporen. Niet omdat het team niet goed werkt, maar omdat het geen goede stip op de horizon heeft;
  • Het team is schijn-zelfsturend: Het is voor menig directie of management lastig om de touwtjes te vieren, om niet aan micro- of zelfs nanomanagement te doen. Sturen op output in plaats van inzet is in de praktijk moeilijker dan gedacht.

Wat moet er gebeuren om zelfsturende teams wel succesvol te laten zijn?

Sturing is nodig

Om van bovenaf te beginnen: Het is kansloos om teams aan het werk te zetten die geen goede kaders hebben. Een team kan eigenlijk niet beginnen, zonder dat de missie, visie en strategie van de organisatie bekend is. Het is belangrijk om een afdeling waar binnen teams werkzaam zijn een vertaling van die corporate missie, visie en strategie te laten maken. Met z’n allen. Dit helpt om de buy-in en purpose van de teams te vergroten. Als de corporate missie is ' Iedere klant moet tevreden en enthousiast zijn over ons'  kan de vertaling naar de strategie voor de afdeling Aftercare bijvoorbeeld zijn ' Klantvragen worden via elk mogelijk kanaal snel en tot tevredenheid behandeld'. Epics, features en user stories die op de backlog komen, zouden altijd eerst aan een paar vragen moeten worden onderworpen om te bepalen of ze ondersteunend zijn aan de missie en visie.

Tegelijkertijd moet binnen de directie ook duidelijk worden dat er op kpi’s gestuurd moet gaan worden die met output te maken hebben. Heeft het geleverde bijgedragen aan de missie en in welke mate? Niet: Hoeveel uur heeft het team aan elke feature gewerkt en was dat binnen budget. Geef het team een bepaald mandaat, waarbinnen ze zelf beslissingen kunnen nemen. Zolang de output maar goed of boven verwachting is. En beloon hiervoor het team in plaats van de individuen.

Teams werken op basis van backlogs. Backlogs die, zoals boven al genoemd, gevoed worden met epics, features en user stories. De what. Maar wat als de what niet goed bepaald is? Wat als de product owner de vraag van de stakeholders niet goed begrijpt? Of de stakeholders eigenlijk niet goed weten wat ze eigenlijk nodig hebben? Het zelfsturende team gaat dan aan de slag met verkeerde uitgangspunten. Daar kan geen zelfsturing iets aan verbeteren, tenminste niet op de punten die ècht impact hebben.

The crowd is always right?

Dan is er nog de manier waarop het team samenwerkt, maar zeker ook de samenwerking tussen meerdere teams in een afdeling of programma. Om te voorkomen dat zelfsturende teams van de weg raken, is het ook noodzakelijk dat er architectuur-kaders zijn. Zowel op business-, informatie- als technisc-vlak. Natuurlijk kunnen die architectuurkaders gezamenlijk ontwikkeld worden. Maar dat moet wel teamoverstijgende output leveren. Wat ook vaak goed werkt, is als een team nieuwe inzichten op het gebied van architectuur ontwikkelt, dit met de andere teams gedeeld wordt en vervolgens door hen geadopteerd wordt.

Tenslotte nog het fenomeen groepsdynamiek. In de praktijk blijkt bijvoorbeeld keer op keer dat mensen onder sociale druk vaak meegaan met de meerderheid, vaak onbewust geleidt door iemand met de grootste mond (en niet persé de beste ideeën). Men wordt het dan snel eens met elkaar. Op die manier kunnen zelfs de grootst mogelijke potentiële blunders goed aanvoelen. Bij het maken van beslissingen in teams is het belangrijk dat elk individu afzonderlijk (zonder groepsoverleg of teamdruk) zijn of haar mening geeft. Daarbij is het ook belangrijk dat het een divers team is. Planning poker is een goed voorbeeld om tot juiste inschattingen te komen. Hoe dingen opgelost moeten worden en wat er nog meer op de backlog zou moeten komen zou eigenlijk zo’n zelfde soort proces moeten volgen. Op zo’n manier kom je wèl tot de situatie the crowd is always right.

Zelfsturing gaat dus niet vanzelf, maar mits het goed geïmplementeerd en telkens verbeterd wordt kan het de wendbaarheid van een organisatie zeker verbeteren. En tegelijkertijd het plezier en de purpose van de teamleden enorm verhogen. En dat komt de organisatie alleen maar ten goede.

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Reacties

Het is al een tijdje een populair fenomeen het zelfsturende team. Niet alleen in ICT land maar ken het ook uit de wereld van zorg. Zelfsturende teams, het team wat onderling het werk verdeelt. Ziek? Zelf een vervanger zoeken. Ik denk altijd het heeft ook met geld te maken, het is een besparing. Team zoek het maar uit. Maar ook, een bureau wat ingeschakeld wordt om het zelfsturende team in te voeren. Met de spreadsheets om het werk te meten. Want zo is het ook, vertrouwen is goed..... Een van de kenmerken van moderne werken en waar de techniek voor niets staat, het boekhouden van het eigen werk.

Wat je al schrijft, de groepsdynamiek. Dus het zal er inderdaad op uit draaien dat de aap met de grootste mond het voor het zeggen heeft. Net zoals iedere groep een schophond zal hebben. Maar wat is er mis met leiding, taken en verantwoordelijkheden? Wie spreek je aan? Komt bij mij over als het recht van sterkste. Valt me overigens op dat het hele verhaal een scrum context heeft. Dan zijn er altijd nog de productowners en scrum masters, geen leidende rol met bijbehorende verantwoordelijkheid maar wel een bepalende en controlerende rol. Micromanagement is een van de belangrijkste eigenschappen van deze proces begeleidsmethodes. Helemaal vrijheid en blijheid is het dus ook niet. Het alternatief Stalinistisch noemen vind ik misplaatst. Dit zelfsturende team klinkt mij als beklemmend.

Wat er met een utopia van kleine dynamische teams gebeurt zagen we op tv.
Eerst konden er zelf voor kiezen om niet elke avond naar een groep ontspoorde malloten te kijken, maar straks moeten we elke werkdag nog meedoen ook..

Agile met zijn zelf sturende teams, het heeft zijn goede kanten bij de juiste afdelingen binnen bedrijven. Maar toen ook ITIL in de mode kwam werd het als een godsdienst verheven. Bijna werden bedrijven lam gelegd, nu de storm is gaan liggen is het gewoon een werkmethode en verschoven naar de achtergrond.

@Arie Dat is echt iets wat met de jaren gekomen is, de doctrine van het werkproces. Ik kan me daar in het begin van mijn werktijd helemaal niets van herinneren. Het is inmiddels een hele industrie van diverse methodes, bijbehorende rollen en de onvemijdelijke certficaten en cursussen. Met goeroes en evangelisten.Ik kan wel eens denken de ene helft van de werknemers coacht, stuurt, procesbegeleid de andere helft. Met klinkende namen als Kanban, Lean, Scrum etc etc. Het zelfsturende team beschouw ik als een exponent hiervan. Zo vanuit de Japanse autofabriek naar de Westerse werkvloer.

Wat zouden nou de drijfveren hierbij zijn? Waar ik aan kan denken is vat krijgen over het proces, sneller en goedkoper leveren. Het gaat over controle en verantwoording. Je ziet het in veel sectoren terugkomen en de techniek kan hierbij helpen. Er worden administratieve systemen (zorg!) opgetuiged waarin het werk geadministreerd kan worden. Verantwoording en controle, het kan ook verpakt zitten in de methodes zelf. Zodat je elke ochtend, uiteraard staande, mag zeggen wat je gisteren gedaan heb, vandaag gaat doen en wat je in de weg zit.

Ik moet zeggen, ik ken geen enkele techneut die dit leuk vind en de noodzaak ervan inziet. Nou ja, de neuzen dezelfde kant op is handig, meer moet je er niet van maken. En dat is wel het geval, het is bijna eng. Waarom moet ik toch steeds denken George Orwell? En bij zelfsturende teams aan Darwin?

Dit verhaal heeft een groot "wij van wc-eend..." gehalte als je het mij vraagt.
Managers die roepen dat er managers nodig zijn.
Om te beginnen eerst het agile manifesto en de agile principles lezen.

Niemand ervaring mee? Of zij jullie niet 'hip' genoeg?
Deze persoon namelijk wel en het niet meer hebben van een secreet van een manager inclusief bloksnor die het toch altijd beter weet is een verademing. Want wat dat betreft zijn er volgens mij maar heel weinig goede kundige IT managers.

Duidelijke afspraken en communicatie zijn heel erg belangrijk. Die lange termijnvisie kan via de product owner ook wel gewaarborgd worden. Wat dat betreft kan je beter een architect hebben die de grote lijnen uitzet dan een gemankeerde manager die qua techniek wel alle buzzwoorden kent maar geen flauw idee heeft wat deze inhouden maar zich wel overal mee bemoeit.

@Marcel
Ja leuk, zo'n populaire kreet. Maar lees om te beginnen zelf eerst het stuk eens, dan zal je zien dat het helemaal niet over de noodzaak van managers gaat.

ja Louis, de heerlijke paradox van micromanaged zelfsturing, een heel artikel vol met voorwaarden waaronder zelfsturing zou kunnen gedijen.

why - strategisch
what - tactisch
how - operations
en dan aan komen zetten dat als je als organistatie het strategisch en tactisch voor elkaar hebt, dat de operators (het team) lekker aan de slag kunnen.
Gijs toont hiermee juist de onzinnigheid van het zelfsturing modewoord aan.
Want als het why and what goed geregeld is dan werkt elke methode : of het nou waterval of agile is, statische afdeling of dynamische teams, wekelijkse meetings op stoelen of daily standups, waarom-we-doen-het-al-10-jaar-zo-collegas of T-shaped-professionals, plannetje maken en die laten reviewen of poker, sprints en dailies.
Uiteindelijk is er maar 1 regel die er toe doet : het management is altijd right ;-)

Jouw reactie

LET OP: U bent niet ingelogd. U kunt als gast reageren maar dan wordt uw reactie pas zichtbaar na goedkeuring door de redactie. Om uw reactie direct geplaatst te krijgen moet u eerst rechtsboven inloggen of u registreren

Vul uw naam in
Vult u een geldig e-mailadres in
Vult u een reactie in
Jaarbeurs b.v. gaat zorgvuldig en veilig om met je persoonsgegevens. Meer informatie over hoe we omgaan met je data lees je in het privacybeleid
Als u een reactie wilt plaatsen moet u akkoord gaan met de voorwaarden

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.