Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

TCO telt ook voor de servicemanager

Niet alleen waardevol instrument voor financieel management

Dit artikel delen:

De komende jaren zullen kosten onder druk blijven staan. Als in ict kosten genoemd worden, komt automatisch de ‘total cost of ownership ‘(tco) naar boven. Zeker door de cio en de financial managers wordt de mantra van ‘de tco moet lager’ weer uitgedragen. Servicemanagement kan hier een zinvolle bijdrage bij leveren, maar alleen als de servicemanager de rol van tco voor zijn vakgebied begrijpt.

Total cost of ownership (tco) is niet het eerste, maar wel het oudste magische buzz-woord in de ict. Zoals vaker met buzz-woorden houdt het de belofte van een belangrijke oplossing of toepassing in zich, zonder dit automatisch waar te maken. Dat is jammer, want tco kan een waardevol instrument voor de financial manager zijn.

Onder tco verstaan wij de totale kosten die gemaakt worden om een ict-dienst te leveren. Dat betekent dat de kosten voor de infrastructuur, het ontwikkelen, het beheer en het eventueel weer uit productie nemen bijdragen aan de tco. Mijns inziens is tco echter niet alleen een inventarisatie van kosten, het is een meetinstrument om kosten en kostenstructuren in beeld te brengen en als ondersteuning voor besluiten.

Kosten verlagen

Als tco het meetinstrument voor de kosten is, dan is het niet mogelijk om de kosten te drukken door de tco lager te maken. Niemand zal vinden dat hij langzamer gaat rijden als hij de kilometerteller in de auto naar beneden zet. Het werkt andersom; als men langzamer gaat rijden, zal de kilometerteller naar beneden gaan. De tco zal dalen, als wij de kosten omlaag brengen. Dit lijkt simpel, maar dat is schijn. Niet alleen is het niet altijd mogelijk om bepaalde kosten te verlagen, ook zal het verlagen van sommige kosten, niet leiden tot een lagere tco.

Tco is de som van alle kosten om een bepaalde dienst te leveren. Het is wel een bijzondere som, de termen van de som zijn niet onafhankelijk van elkaar. Bepaalde kostenposten beïnvloeden elkaar. In het kader van kostenbeheersing is het belangrijk te bedenken dat dit het volgende betekent: Het reduceren van een kostenpost kan een grotere toename van een andere kostenpost tot gevolg hebben. Zo is traditioneel personeel een grote, zo niet de grootste, kostenpost. Het terugbrengen van personeelskosten, bijvoorbeeld door minder personeel, leidt in eerste instantie tot een daling van de tco. Echter kan dit wel tot gevolg hebben dat bij complexe verstoringen de oplostijden zo sterk de service levels overschrijden, dat de kosten van eventuele boetes, de besparingen kan overschrijden. De tco zal dan stijgen.

Een model voor het bepalen van tco kan niet volstaan door een simpele optelsom van alle kostenposten te zijn. De invloed die kostenposten op elkaar hebben moet in het model verwerkt worden. Voor service delivery is de servicemanager de rol die het best kan aangeven hoe kosten elkaar beïnvloeden. De servicemanager moet dan wel inzicht hebben in kostenstructuren. Hiermee kan hij inzicht geven in de relatie tussen kostenposten. Deze relatie kan hij dan ook kwantificeren. Dus niet alleen kan hij daarmee aangeven dat lagere personeelskosten leiden tot meer incidenten - en meer boetes - maar ook kan hij aangeven hoeveel meer boetes, en hoe hoog de kosten daarvan zullen zijn.

Verwarring

Het begrip ‘total' in tco is ook een mogelijke bron van verwarring. Wat wel en wat niet tot de kosten hoort is iets wat helder op het netvlies hoort te staan en waar alle partijen het over eens moeten zijn. Tot mijn niet geringe verbazing heb ik ooit een daling van tco gerealiseerd zien worden, door behoorlijk dure werkstations voor beheer, ineens op het budget voor kantoorautomatisering tegen te komen. Onmiskenbaar brengt dit de tco van de betreffende dienst naar beneden, maar echt elegant is het niet.

Met het incorporeren van de samenhang tussen kosten en de scoping, wordt tco, zoals gezegd, een instrument waarmee inzicht op ict-kosten kan worden verkregen. We moeten dan wel anders over tco gaan denken. Tco moet niet gezien worden als een tabel met een overzicht van kostenposten, maar als een meetinstrument waarmee kosten in hun context bepaald kunnen worden. Dit vereist ook een ander denken over service management en financial management.

Als de ict-dienstverlener een zo goed mogelijke dienstverlening wil leveren, tegen zo laag mogelijke kosten, dan is inzicht in de kostenstructuur noodzakelijk. Zeker bij interne dienstverleners is dat inzicht niet altijd aanwezig. Een aantal kostenposten zijn verborgen in de kostenstructuur van het bedrijf. Denk daarbij aan ondersteunende zaken als huisvesting, arbodienst en nutsvoorzieningen. Echter ook zaken als afschrijving van investeringen, kosten van licenties en licentiebeheer en opleidingskosten zullen niet altijd helder inzichtelijk zijn. Naast directe en indirecte kosten, kunnen meer verborgen kosten, die vaak boekhoudkundig bij andere afdelingen zoals HR (personeelskosten zoals opleidingsbudget) of de business (kosten voor nieuwbouw van ict-diensten bijvoorbeeld) liggen, met behulp van tco boven water komen. Hier zit de grootste uitdaging voor het management. Na een inventarisatie zal zij de neiging om de grote kostenposten te willen verkleinen moeten onderdrukken.

Meetinstrument

Deze inventarisatie gebeurt door middel van een, op het tco-model gebaseerd meetinstrument. Dit meetinstrument laat zien welke kostenposten er zijn, en hoe groot zij zijn. Heeft men eenmaal de kosten inzichtelijk, dan kan met hetzelfde meetinstrument de financiële gevolgen van strategische keuzes, helder gemaakt worden. De kosten van verschillende scenario's als in-sourcing, co-sourcing of outsourcing, open source versus closed source, kunnen dan onderbouwd worden met business cases, waar de geprognosticeerde kosten aan het tco-meetinstrument ontleend kunnen worden. Door hetzelfde instrument te gebruiken zijn kosten vergelijkingen ook daadwerkelijke vergelijkingen. Men vergelijkt dan appels met appels en peren met peren.

Tenslotte kan men tco gebruiken om de niet business gedreven verbeteringen in ict met business cases te onderbouwen. Eigenlijk geldt hier hetzelfde als voor de vergelijking van strategische scenario's. Gevolgen voor de tco van, bijvoorbeeld service improvement programs of verbetering van de configuratie database, worden inzichtelijk en toetsbaar.

Dit is natuurlijk wel prettig, maar het heeft wel gevolgen voor service management en financial management. Het moeten minder naast elkaar levende, maar meer met elkaar levende disciplines zijn. Binnen service management zal men meer inzicht in het kostenmodel moeten ontwikkelen. Hiermee kan service management het financial management beter van input voorzien, maar financial management zal zich ook meer in de structuur van het service management moeten bekwamen. Dan kan financial management beter overweg met de input van service management.

Concluderend, kostenbeheersing is een hot item in de ict en zal dat de komende jaren blijven. Wij, als professionals, moeten hierin onze verantwoordelijkheid nemen. Willen wij dat op een constructieve manier doen, dan zullen financial management en service management meer naar elkaar toe moeten groeien, en meer kennis over elkaars gebied moeten verwerven.

Jasper Kips, consultant service management Sogeti

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Reacties

Geachte Jasper Kips,

Leuk artikel en het blijkt dat je er verstand van hebt. Toch heb ik wel een paar kritische aanvullingen op dit artikel.

Samengevat

In het kort komt dit op het volgende neer TCO is niet voor niets iets van 10 jaar geleden en wordt niet meer als industrie standaard gezien.

Daarnaast is ICT in de afgelopen tien jaar ontwikkeld van een kostenpost (a la TCO) tot een productiemiddel voor de bedrijfsvoering van de primaire bedrijfsprocessen. De TCO methode werkt dan niet meer zo goed.

Naar mijn bescheiden mening betekent dit dat het TCO model hopeloos achterhaald is en derhalve niet voor niets zoals jezelf schrijft "het oudste magische buzz woord in de ICT".

ICT en het buzz gehalte

ICT heeft vele magische buzz woorden en zelfs hele zogenaamde consultants, experts en andere lieden, die door maar genoeg moeilijke termen aan elkaar te koppelen hele adviesbureaus in leven weten te houden met slimme verkoop van een hoop onzin wat eigenlijk nooit zijn doel bereikt en zelfs kan bereiken. Waarschijnlijk worden deze bureaus in leven gehouden door middelmatige ICT managers die met deze rapporten naar middelmatige raden van besturen en andere financiers een rad voor de ogen kunnen draaien.

Daarnaast is het helaas nog steeds zo dat het kaf van het koren in de ICT niet gescheiden wordt door de snelle ontwikkelingen en dat in het land van de blinden de een oog vaak Koning is.

Inhoudelijke commentaar:

Een zeer belangrijks aspect wat volgens mij te weinig in jou artikel naar voren komt zijn de productiviteitsverlies kosten. TCO was (voltooid verleden tijd) een krachtige methode omdat het de uitval van ICT assets de kosten berekende van de niet gedane werkzaamheden en daarmee een sterk verhogende werking op het aantal medewerkers dat nodig is in een bedrijf.

Jij beschrijft dit enigszins door de boetes te berekenen wanneer de SLA geschonden worden. Echter elke uitval (wel of niet SLA geschonden) hebben invloed op de productiviteitsverlies kosten.

Bijvoorbeeld het duurt in een organisatie een maand om een PC van de IT afdeling te krijgen. Nu blijkt dat er zeer veel kort durende dure ICT consultants ingehuurd worden. De SLA kan beschrijven binnen 4 weken dient een pc geleverd te worden.

In jou bereken methode van de TCO zou de TCO verlaagd worden wanneer en van de 4 weken 6 weken tijd voor gebruikt mag worden (het zogenaamde langzamer rijden in met de auto). Echter de kosten van productiviteitsverlies nemen schrikbarend toe met al de ICT consultants die bijvoorbeeld gemiddele 3 maanden ingehuurd worden. Dit was juist een kracht van het TCO model wat ik niet naar voren gebracht zie in jou artikel.

ICT Business cases

TCO is echt een hopeloos verouderde methode. Waarom? Omdat het geen rekening houdt dat ICT voor vele bedrijven steeds meer en eigenlijk al jaren een primair productiemiddel is.

Laat ik een heel simpel voorbeeld noemen. In het huidige klimaat dient er bezuinigt te worden. ICT kosten verlagen kan een negatieve werking geven. Wat bedoel ik ICT kosten verlagen kan op andere (primaire bedrijfsprocessen) zorgen dat omzetverlies ontstaat, weglopende klanten en zelfs voorkomt dat het bedrijf/instelling toekomst vast is of kan overleven naar de toekomst toe.

In tegenstelling tot de kosten verlaging in de ICT kan mits de ICT slim ingezet wordt, zoals het altijd en ooit echt voorbedoelt is, automatiseren. Dit betekent direct werkzaamheden wegnemen in het primaire process, processen vereenvoudigen, wendbaar maken van de organisatie, business intelligence creëren en daarmee de concurrenten uitschakelen, en marktvervaging te weeg brengen.

Dit laatste daar draait het om in ICT land en niet zoals TCO wel bereiken hier en daar wat kosten kunnen verlagen.


Slot

Ik hoop dat mijn opmerkingen wat toevoegen. Ik sta natuurlijk open voor jou verdere uitleg wat jij wel precies bedoeld met jou TCO model en wat het doel erachter is.

Groet,

Een regisseur

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2010-08-13T15:00:00.000Z Jasper Kips
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.