Vrijdag 11 mei 2001. Ik hoor het hem nog zeggen en ik zal het nooit vergeten. Professor Theo Bemelmans bij het afscheid van Professor Maarten Looijen van zijn Delftse leerstoel IT-beheer: 'De complexiteit van informatiesystemen overstijgt de menselijke maat.'
Al eerder had ik er last van, bijvoorbeeld toen het zinloos bleek te zijn om op zoek te gaan naar de oorzaak van problemen in de eerste (en alle daaropvolgende) versies van Windows. Niet nadenken. Gewoon opnieuw opstarten. Het ging er bij mij niet in, dat dat normaal was. Ik zat nog in de fase van ontkenning. Maar Bemelmans gaf mij een duw in de rug op de lange weg naar acceptatie van de nieuwe wereld.
Veertien jaar later kan ik er beter mee omgaan. Als programmeur was ik gewend om in termen van ‘IF-THEN-ELSE’ te denken. Je programmeerde de werkelijkheid, want de werkelijkheid viel te programmeren. Ja, het was ingewikkeld, maar met een beetje analyse kwam je eruit. Maar nu zijn we uitgeanalyseerd. De werkelijkheid laat zich niet meer voorspellen; de werkelijkheid ontstaat: ‘IF-THEN-MAYBE’.
Systeemdenken
Achteraf zie je alles in perspectief. De wetenschappelijke bedrijfsvoering van Frederick Winslow Taylor (ook wel taylorisme genoemd) was geschikt voor voorspelbare processen en voorspelbare mensen. Maar toen de wereld ingewikkelder werd en wij ontdekten dat er veel meer afhankelijkheden waren, deed systeemdenken zijn intrede. Holistisch denken. Je kreeg er wel hoofdpijn van, maar de verbanden kon je in kaart brengen. En programmeren. Toch lijkt het nu als of we een nieuwe fase tegemoet gaan. Met een nieuw managementparadigma. Welk paradigma dat is zullen we pas achteraf kunnen zeggen, maar de contouren beginnen zich af te tekenen.
Terug naar 2001. Van Looijen heb ik veel geleerd, heel veel geleerd. Waaronder hoe je it-beheer inricht, samenhangt met de karakteristieken van zowel de systemen die je beheert als de organisatie eromheen. Stabiele systemen in een risicomijdende organisatie verdienen nu eenmaal een andere aanpak dan veranderlijke systemen in een pionierende organisatie. Dus als je systeemlandschap nu bestaat uit losjes gekoppelde componenten die door anonieme artiesten in andere landen worden verzorgd, en als de bedrijfsleiding geen grip heeft op hoe de (steeds vaker externe) gebruikers acteren, moet je niet verbaasd zijn wanneer onverwacht gedrag ontstaat. Maar hoe daarmee om te gaan?
Handvatten
De Agile- en DevOps-bewegingen reiken enkele handvatten aan. Agile staat vrij bekend als een multidisciplinaire kortcyclische wijze van ontwikkelen van applicaties en licht ik niet verder toe. DevOps duidt op handiger acteren in de domeinen van de ontwikkeling van nieuw releases van applicaties, en het beheer ervan. DevOps kan gezien worden als een natuurlijke vervolgstap of verlenging van Agile. Ontwikkelaars gooien de releases niet over de muur naar de beheerders, maar eris meer overleg en taken worden onderling gedeeld. Belangrijker nog, er wordt continu geëxperimenteerd en bijgesteld, wetende dat de wereld je steeds verrast, en dat je daarop alert moet zijn. Om dit mogelijk te maken is er een cultuur nodig waarin het toegestaan is om te falen. Verantwoord falen dan. Je moet er wel over nagedacht hebben. ‘Safe-to-fail’ is de kreet. Niet te verwarren met ‘fail-safe’, want dat bestaat niet meer.
Nog meer hulp komt uit de hoge hoed van Dave Snowden. Snowden is een autoriteit op het gebied van de toepassing van complexiteitstheorie in organisaties. Zijn Cynefin-raamwerk schetst vier soorten organisatorische situaties: simpel, ingewikkeld, complex en chaotisch. Elk van deze vier situaties vraagt om een andere aanpak. Simpele en ingewikkelde situaties zijn de voorspellen, complexe en chaotische niet. Als een situatie complex is, kun je niet voorspellen hoe maatregelen zullen uitpakken. Het heeft dus geen zin om dikke plannen te maken. Veel beter is om stapsgewijs ‘safe-to-fail’-interventies uit te voeren en te observeren of die positief of negatief effect hebben. Gaat het de goeie kant op, dan pleeg je meer gelijksoortige interventies. Werkt het averechts, dan stop je ermee en beperk je de schade.
Kortom, de sleutels voor het effectief omgaan met complexe informatiesysteemlandschappen zijn: kleine stappen, hechte samenwerking, en steeds experimenteren en verfijnen. Als fundament onder deze aanpak ligt een cultuur waarin respect voor mensen centraal staat. Het vertrouwen om zelforganiserende teams hun gang te laten gaan. Als een organisatie bereid is om die culturele verandering te ondergaan, is er nog hoop. De complexiteit van it overstijgt de menselijke maat, en juist de menselijke maat is de sleutel om er beter, slimmer en leuker mee om te gaan.
@Ewout:
“… beginnen met ouderwetse verantwoordelijkheid …”
Inderdaad dat zou een mooi begin zijn – helemaal eens. Maar dan wel zonder in een lijn genoemd te worden met aansprakelijkstelling en (be)straffen.
Verbazingwekkend om te zien hoe je vervolgens met al je kennis, ervaring en deskundigheid daar niet op doorpakt door in de 4 alinea’s te beschrijven hoe dat gaat helpen en waarom dat beter is.
Versus de 4 alinea’s van nu met probleemomschrijvingen als onderbouwing van de stelling dat het allemaal maar niks is en dat het artikel van Mark toch echt wel een onzin verhaal is.
Will,
Afscheid nemen van oude paradigma’s houdt tevens in: afscheid nemen van legacy.
Het valt mij op dat de auteur wel afscheid neemt van het systeemdenken, maar niet van de daarbij horende terminologie. Hij blijft dus gewoon spreken van “complexe informatiesysteemlandschappen”, wat mijns inziens een aanduiding is voor legacy. En met Agile/DevOps wordt hierop blijkbaar voortgebouwd.
Overigens worden de oude paradigma’s niet alleen gekenmerkt door systeemdenken, maar vooral ook door procesdenken! En vooral die tweede vorm is een belangrijke oorzaak van complexiteit.
Op basis van complexe informatiesysteemlandschappen (dus: legacy) en “kleine stappen, hechte samenwerking, en steeds experimenteren en verfijnen” kom je niet uit bij eenvoudige, gebruikersvriendelijke bedrijfsapplicaties.
@Jack
In gewoon Nederlands betekent legacy erfenis, negatieve connotatie die eraan gegeven wordt zit in het … juist, het economische systeemdenken met de bestuurlijke informatiekunde waarin IT alles moet kunnen maar niets mag kosten. Voordat we over afscheid gaan praten zou ik graag even de kosten ervan inzichtelijk willen hebben, in de meeste gevallen bepaald de klant namelijk het einde van een service – of het bedrijf.
Steeds vaker bekruipt mij het gevoel dat je die jongen van Klaverblad commercial bent, die met Excel-sheet in de hand vertelt wat bespaard kan worden en directie zegt: ‘Inderdaad….dat willen we niet we niet weten’
@Will
Verantwoordelijkheid: de verplichting hebben om te zorgen dat iets goed verloopt.
Verantwoorden: rekenschap achteraf kunnen geven over eerdere genomen besluiten.
15 jaar geleden deed ik DevOps en de ‘pijplijn’ leverde een constante stroom aan financiële producten die vooral haalden en niets brachten, verhaal is dus allesbehalve nieuw. Want hoewel GQM-loop steeds gewijzigd is kromp deze nooit en in de ‘interconnected’ wereld bestaan geen eenvoudige informatiesystemen, kort cyclische wijziging na ‘bonnetjesaffaire’ van de VVD liet dat zien maar ook de ‘deprivatisering’ met preferente aandelen B KPN gaven opmerkelijke verbindingslijntjes bloot.
“The true soldier fights not because he hates what is in front of him, but because he loves what is behind him.” – G.K. Chesterton
Let even op wat paradigmoloch schrijft over Cynefin-raamwerk, Turing paradox van de menselijke maat gaat om normatief-reëducatieve veranderstrategie van Protestantse kerk en de machtsstrategie van de boekhouders in de Katholiek kerk. In voorgaande opinie ging ik in op menselijke maat waarbij All People Seems To Need Data Processing van de moderne synthese door datasets met elkaar te verbinden organisaties transparanter maakt.
En nee, het is niet mijn taak om jouw slimmer te maken;-)
Daarvoor volg je tenslotte een academisch programma aangaande organisatieveranderingen, of je conform de taxonomie van Bloom ook het lef hebt om buiten de spijs die een ander al gegeten heeft zoals Edward Douwes Dekker stelde aangaande het volgen van modellen en lessen die een ander geleerd heeft is weer wat anders. Delen heeft tenslotte een prijs als we kijken naar hele dienstenmaatschappij.
Ewout, dat erfenis ook een positieve betekenis kan hebben ben ik geheel met je eens.
Een positieve betekenis van “erfenis” ben ik tegengekomen in dit prachtig geschreven proefschrift uit 1964: http://www.vantilt.nl/boeken/heidegger/.
Ik citeer hieruit op blz. 43:
“Alles wat wij hebben en wat wij zijn is op een of andere manier erfenis”.
en verder op blz. 44:
“De mens is een erfgenaam. De erfenis staat echter niet achter ons maar vóór ons. Ze komt op ons toe, is toe-komst. Wij kunnen ons sluiten voor het komende en het niet toelaten. Wij kunnen ons verleden en onze geschiedenis miskennen en er achteloos aan voorbijgaan. Daarmee verliezen wij echter ons eigen Wesen en wordt de erfenis tot last. We kunnen er echter ook aan-dacht aan schenken. We kunnen ons verleden her-denkend erkennen en zo onze eigen geschiedenis her-halen. Slechts dan openbaart zich onze existentie (noot 213). Dan is het verleden niet langer een hindernis, en wordt de overlevering bevrijding. “
Noot 213. “Die Wiederholung macht dem Dasein sein eigene Geschichte erst offenbar”, S.u.Z. p.386.
Merk op dat ook herhaling een positieve betekenis kan hebben!
En dus niet alleen een negatieve, zoals in het gezegde:
wie de geschiedenis niet kent is gedoemd om deze te herhalen.
Een positieve betekenis van “herhaling” ben ik tegengekomen in dit prachtig geschreven proefschrift uit 2005: http://www.damon.nl/book/vrijheid-en-tijd.
Helaas heeft legacy nog niet de positieve betekenis die wel aan erfenis gegeven kan worden.
Daarvoor zijn eerst realtime selfservice-architecturen nodig die toe-komst mogelijk maken.
Wir kommen nie zu Gedanken.
Sie kommen zu uns.
Conform blz. 10 van het inkijkexemplaar bij het eerste linkje.