Performance management anno nu

De term performance management is in de jaren zeventig van de vorige eeuw ontstaan als term voor het managen van gedrag en resultaten. Eind jaren tachtig ontwikkelden Kaplan en Norton hun modellen voor het in balans sturen op verschillende prestatie- en resultaatgebieden (Balanced Score Cards) en het koppelen van prestaties aan de strategie van de onderneming (Strategy Maps).
Porter en anderen ontwikkelden parallel hieraan theorieën over succesvolle strategieën.
Belangrijke daarin is het maken van keuzen. Organisaties kunnen zich profileren door het beste productaanbod, de laagste kosten of de beste dienstverlening aan de klant. Bij de inrichting van performancemanagement betekende dit, dat men zich kon baseren op een relatief stabiele strategie met duidelijke keuzen.

Sinds begin jaren negentig is de situatie waarin organisaties opereren ingrijpend veranderd. Organisaties functioneren steeds meer in netwerken en moeten daarin telkens hun plaats blijven zeker stellen. Dit vraagt een flexibele wijze van positionering. Er wordt niet meer vanuit een stabiele strategie geopereerd, maar vooral vanuit kernwaarden, cultuur en gedrag. Ook de keuzen rond product, kosten en dienstverlening worden steeds minder scherp.

De kennis bij de consument over kwaliteit, kosten en service van organisaties neemt dankzij internet en social media enorm toe. Dit dwingt organisaties op al deze drie aspecten in te zetten. De verschillen in nuances worden steeds moeilijker herkenbaar. Natuurlijk blijven er zowel aan de onderkant als de bovenkant nicheplayers, maar hun positie in de markt is beperkt. Oude fundamenten onder de inrichting van performance management vallen met deze ontwikkelingen weg.

Kansen op succes

Het succes van organisaties wordt anno nu bepaald door de wijze waarop zij zich continu weten te vernieuwen en te verbeteren. Dit geldt zowel met betrekking tot hun externe relaties als voor de interne processen. De periode waarin plaats was voor organisaties die voorop liepen in innovaties en organisaties die volgden loopt daarbij echter ook al ten einde. Zo is bijvoorbeeld in de consumentenmarkt het onderscheid tussen innovatieve producten met een hoge marge en bewezen producten met een lagere prijs in een rap tempo aan het verdwijnen. De kansen van een organisatie op succes zullen daarmee in sterke mate bepaald worden door het maken van juiste en tijdige keuzen op het gebied van innovatie van producten, diensten en processen.

Is het concept van performance management hiermee achterhaald? De behoefte aan inzicht in de resultaten van de organisatie en de drivers van deze resultaten blijft.

Performance management anno nu vraagt echter meer vooruitkijken dan terugkijken, een blik die zich meer naar buiten de organisatie richt en een adaptiever systeem van performance-indicatoren. Dit kan vormgegeven worden door de keuze van een beperkte set stabiele resultaat-kpi's die zich vooral richt op het inzichtelijk maken van huidige en verwachte resultaten naar de belangrijkste stakeholders. Naar mijn idee zou het goed zijn ook daar de eigen medewerkers als primaire stakeholder te betrekken.

Vanuit deze set kan teruggeredeneerd worden naar de factoren die deze resultaat-kpi's beïnvloeden. Op grond van een analyse van kansen en bedreigen met betrekking tot deze factoren kan de behoefte aan managementaandacht bepaald worden.

De aard van de managementaandacht bepaalt vervolgens welke business intelligence wordt ingezet. Dit kan zich beperken tot prestatie-indicatoren, analysefaciliteiten en rapportages, maar juist het gebruik van geavanceerdere mogelijkheden op het gebied van data-, text- en procesmining, predictive modelling en scenarioanalyse kan het verschil maken.

Performancemanagement anno nu krijgt daarmee een heel ander karakter dan het traditionele systeem van kpi's. Het wordt onderdeel van een integraal systeem van business intelligence dat een fundament biedt om in een continue veranderende omgeving de juiste beslissingen te blijven nemen over vernieuwing, verbetering en sturing van de organisatie.