Het is te duur voor wat het doet. Maar wat veel erger is: het doet niet wat het moet doen. Zo beoordelen veel bedrijven vandaag de dag het rendement van hun investeringen in business intelligence of kortweg bi. In dat negatieve oordeel worden zij bevestigd door industrieanalisten. Zo verwacht Gartner dat minder dan drie op de tien bi-initiatieven perfect zullen aansluiten op de bedrijfsstrategie en -objectieven.
Het aansluiten op de bedrijfsstrategie en -objectieven, ook bekend als ‘Business-IT alignment’, is een uitdaging voor elke organisatie die bi werkelijk wil laten renderen. Om die uitdaging het hoofd te bieden is het essentieel om eerst na te denken over welke managementinformatie bi moet opleveren en waar de gegevens vandaan moeten komen.
Verder moeten eerst een aantal foute veronderstellingen de wereld uit. Bijvoorbeeld dat bi een apart project zou zijn. Het komt maar al te vaak voor dat er pas werk wordt gemaakt van bi als bijvoorbeeld het erp-systeem goed en wel is opgeleverd. Zo’n erp-systeem zal immers de (transactionele) data moeten opleveren die de ‘grondstof’ vormen van bi. Het is een typische denkfout die je de meeste bedrijven niet kwalijk kunt nemen: jarenlang hebben zij te horen gekregen dat zij de bi-specialist pas op het einde van hun erp-traject erbij moesten halen. Maar dan ligt al vast welke data het erp-systeem oplevert en is het maar helemaal de vraag of dat voldoende is om de bi te voeden, zodanig dat aan de formatiebehoefte van het management kan worden voldaan.
Twee handen op één buik
Business Intelligence stelt ondernemingen in staat de juiste strategische en operationele beslissingen te nemen op het juiste moment. Dat is de fundamentele belofte achter elke goede bi-aanpak. Bi moet dus informatie ontginnen die relevant is én in lijn met de doelstellingen van het bedrijf. Maar over welke informatie gaat het dan? Welke data zijn relevant voor wie? En geeft iedereen wel dezelfde definitie aan een bepaalde ‘key performance indicator’ (kpi)?
De ervaring leert ons van niet. De proef op de som: vraag aan vijf mensen in een bedrijf wat ze verstaan onder ‘marge’. Geen moeilijke vraag, toch? Maar de kans is reëel dat er vijf verschillende antwoorden volgen. Hetzelfde geldt ook voor transportkosten. Wat moet je meerekenen, wat niet? Daarbij komt nog dat het niet alleen nodig is om te bepalen wat op dit moment de behoefte is, maar ook wat de mogelijke behoefte in de toekomst is. Overleg met het management hierover is dus onontbeerlijk. Bovendien, als een bi-oplossing het management moet helpen de ondernemingsstrategie te bepalen, is het toch evident dat datzelfde management een sturende en verhelderende rol speelt in zo’n project?
Een bi-project kan pas slagen als het steunt op goede fundamenten. En die fundamenten kun je pas leggen als je weet waar je met je bedrijf naartoe wil, wat je kpi’s zijn, en waar ze ondubbelzinnig en eenduidig voor staan. Voor iedereen. Maar als deze vragen pas gesteld worden bij aanvang van een bi-project is dat te laat. Want als het onderliggende erp-systeem niet de benodigde data kan opleveren kost het erg veel tijd en geld om dat te verhelpen, als het al kan. Een organisatie moet deze fundamenten daarom leggen vóór het opzetten van het erp-systeem en de bedrijfsprocessen. Anders gezegd: als de erp-infrastructuur weldoordacht is ingericht, is het halve bi-werk al gedaan.
Gezocht: actief meewerkend management
Eerst het erp-systeem inrichten en daarna met bi aan de slag gaan veronderstelt dat bi weinig meer is dan een ‘softwaretool’ die alle bedrijfsgegevens automatisch in correcte en relevante beleidsinformatie zal omzetten. Het resultaat is weliswaar een erp-systeem dat operationele ondersteuning en procesautomatisering biedt, maar niet de data produceert waar het management op een strategisch niveau iets aan heeft. Ook niet als je er nadien de meest geavanceerde bi-oplossing op loslaat.
Waarmee we opnieuw bij het belang van een grondige analyse zijn aanbeland, ook voor bi. Mijn ervaring is dat een grondige voorbereiding ook onnodige complexiteit voorkomt, zoals het uit voorzorg dan maar ‘alles’ vastleggen, of het transactioneel proces ingewikkelder maken dan nodig. Zo kan het zijn dat de variabiliteit in productietijden miniem is of dat de kosten van deze variabiliteit te verwaarlozen zijn in vergelijking met de kosten van de grondstoffen. Het registreren van de productietijden zou dan administratieve overlast zijn aangezien die data niet relevant zijn voor bi. Ook voorkom je dat er achteraf allerlei zware en dure bi-tools moeten worden ingezet om tot een rapport te komen dat nog bruikbaar is.
Die voorbereiding kan ook het beste samen met de erp-analyse plaatsvinden en niet los ervan. Zo vermijd je dure bi-implementaties waarbij je achteraf de fundamenten van je rapportering, namelijk je erp-gegevens, moet gaan herzien. Een dergelijke aanpak is slim, eenvoudig en vooral niet duur. Is er na verloop dan toch nog behoefte aan meer? Dan kan je altijd nog bekijken welke bijkomende bi-technologie of oplossingen nodig zijn.
Hét probleem met BI is dat het een concept is. Veel organisaties zetten IT in om iet te automatiseren dat ze kennen. Het oplossen van een probleem dat ze kennen en voelen. Bij BI is het zo: het kan veel, maar je moet ook zelf bedenken voor welk probleem. En dat kunnen manager vaak niet. Als ze een voorbeeld zien, zeggen ze: dat wil ik ook. Maar ze zeggen daarmee geen ja tegen de potentie van BI. Hoe doorbreek je dat? Ik vind het lastig. Ik denk dat BI-consultants véél proactiever moeten zijn en laten zien wat er moet ipv laten zien wat kan.
Inderdaad worden ERP trajecten te vaak vanuit de proces-automatiseringsgedachte aangepakt. Management informatie dient ook bij de inrichting van ERP (of CRM) al centraal te staan. Goed stuk!
Net als bij alle systeem implementaties beginnen dit soort projecten met het duidelijk vastleggen van alle requirements. En er voor zorgen dat zowel Business als IT dezelfde taal spreken.
Beste Sander,
…jarenlang hebben zij te horen gekregen dat zij de bi-specialist pas op het einde van hun erp-traject erbij moesten halen….
Van wie hebben ze dit dan te horen gekregen? Volgens mij weten we ook al jaren dat je bij de inrichting van een financieel, erp, scm, crm etc. systeem niet alleen rekening gehouden moet worden met hoe we de data in het systeem krijgen, maar vooral ook hoe en wat we eruit willen halen t.b.v. besluitvormingsprocessen. Alleen handelt men er nog niet altijd naar.
Het probleem m.b.t. definities van KPI’s is eenvoudig op te lossen door owners aan te wijzen die verantwoordelijk zijn voor implementatie van een KPI, maar ook als enige geautoriseerd zijn om wijzigingen door te voeren. Vanuit mijn eigen ervaring heb ik hiervoor ook heel basale werkende implementaties van gezien: iedere KPI die in Euro wordt uitgedrukt is eigendom van de Controller, iedere KPI in afmetingen of gewicht is eigendom van Supply Chain Manager. Neem de definities op in een voor iedereen beschikbare Glossary, en zorg dat terminologie in rapporten, dashboards etc. aansluit bij deze glossary, en je hebt een sluitend proces. M.b.v. een semantische laag tussen het DWH en de rapportage-tool waarin de vertaalslag wordt gemaakt van techische naar business termen, zorg je er vervolgens ook voor dat de implementatie in rapporten en dashboards op een uniforme manier plaatsvind.
In een aantal trajecten hebben we geprobeerd om de informatiebehoefte onderdeel uit te laten maken van de inrichting van een nieuw systeem. Het grootste probleem is dat de leveranciers van de systemen niet de flexibiliteit hebben om deze behoefte onderdeel te maken van de inrichting. Er wordt gewoon een standaard product geleverd met een standaard inrichting. Het management is onvoldoende in staat om de gevolgen hiervan te overzien en gaan vaak onder druk van planning en kosten mee met de standaardimplementatie. Achteraf wordt er verwacht dat met de bi tool alle gemiste kansen bij de inrichting alsnog worden hersteld. De indruk wordt dan gewekt dat bi ingewikkeld is en niet aansluit bij de verwachtingen. Onterecht! Bij ieder nieuw systeem moet de gewenste informatiebehoefte onderdeel zijn van de inrichting. Om dit proces goed te kunnen monitoren is kennis van informatiemanagement en de positionering daarvan binnen de organisatie van essentieel belang.
Dat is inderdaad het bekende probleem, er wordt gedacht de BI standaard uit de doos komt. Stekker erin en het werkt, maar dat is niet het geval. Voor 70% van de gewenste informatie is dit misschien wel mogelijk, die andere 30% zal toch in samenwerking gerealiseerd moeten worden.
Hierbij is het dan ook maatwerk dat in samenwerking met het management. Waarbij hun rol dan niet afwachtten is tot het klaar is, maar actief meewerkend.