Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

De dode vis wordt duur betaald (2)

 

Computable Expert

Tom van Maanen
Managing Consultant, Capgemini. Expert van Computable voor het topic Datamanagement.

Een paar dagen geleden schreef ik een artikel voor Computable over de geur van dode vis in projecten. Toen ik zo-even keek naar de reacties, zag ik dat ik een gevoelig punt had geraakt. Er waren op dat moment 25 reacties, waarmee dit artikel in de top drie van artikelen van de afgelopen tijd stond waarop het meest gereageerd was.

De meeste reacties lieten zien dat ik niet de enige ben die regelmatig dode vis ruikt in projecten. Het gaat dan om de geur van bederf die rond een project gaat hangen. Op papier ziet het project het best mooi uit, maar je ruikt dat dit project op een mislukking aanstuurt. Er is een verschil tussen de papieren werkelijkheid en de wereld van de projectleden die weten dat het project niet op tijd gaat opleveren. En toch zeggen ze niets.

Ik vroeg me af hoe je als buitenstaander merkt dat zo’n project gaat mislukken. Ik wees op projectleden die weglopen (uit angst om de schuld te krijgen?). Verder wees ik op ongemakkelijke stiltes die er vallen als de projectleider weer eens mooi spreadsheet laat zien met targets, deliverables en mijlpalen.

In de reacties werd meermalen gewezen op wat ik maar even de 'menselijke factor' noem. Je moet als projectleider doorvragen als je merkt dat de projectleden niet alles vertellen. Een van de mensen die reageerden verwoordde het mooi als 'wie projectleider wil zijn, moet minstens kunnen communiceren en non-verbale communicatie begrijpen'. Daarmee raakt hij de spijker op zijn kop: er kan een verschil zijn tussen de papieren werkelijkheid en de 'echte' werkelijkheid en als projectleider moet daarmee om kunnen gaan.

Maar het wordt natuurlijk wel steeds lastiger om daarmee goed om te kunnen gaan. Toen ik (opa vertelt) in de it verzeilde was het heel gebruikelijk om met z’n allen in een hok gezet te worden. Je zag elkaar iedere dag en na afloop van een project wist je niet alleen dat  iemand gewoon goed kon programmeren, maar je wist ook wanneer zijn vrouw een verjaardag had en wat zijn hobby’s waren. Heel gezellig allemaal.

Maar de laatste tien jaar werken we steeds meer in teams die geografisch verspreid zijn. En die geografische spreiding gaat tot India, Thailand en de Verenigde Staten aan toe. En het moet gezegd worden dat heel veel projecten in dergelijke opzet goed lukken. Netjes op tijd opgeleverd tegen kosten die een stuk beneden het oude niveau liggen. En daar was het om te doen.

Maar soms mislukken dit soort van projecten ook. En het lastige is dat die projecten er op papier heel mooi uitzagen tot vlak voor het moment dat het project als een rotte vis uit elkaar spatte. Ongetwijfeld zal de menselijke factor daar dan wel een rol gespeeld hebben. Wellicht hadden we het van doen met projectleider die beter thuis waren in Excel dan in coachingsvaardigheden. Dat is heel begrijpelijk. Maar het is wel verdomd lastig om daar nu lekker de vinger achter te krijgen.

Volgens mij moeten we weer werken aan onze antenne om de signalen op te pikken dat er een verschil is tussen wat we zien op de mooie voortgangsverslagen en wat er nu echt gebeurt in een project. Volgens mij zouden we dan scherp moeten letten op personeelsverloop, ontwijkende antwoorden en een voortdurend geschuif met deliverables. Dat kan wijzen op problemen binnen een project. En die kunnen we maar beter snel op het spoor komen, voor het te laat is.
Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/4997618). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over



Lees ook


 

Reacties

Ik kan me de beredenering van Tom van Maanen wel volgen. Maar ik heb daar toch een hele andere kijk op, weet ook wat ik wat die kijk betreft een beetje een outcast ben.

Niettemin...

Waar gaat het fout? Zo voorspelbaar als voor mij de materie onder It is, en de wetmatigheden, zo voorspelbaar zijn ze voor heel veel, in het project niet.

Communicatie
Wat ik heel vaak mis in projecten opzet en voorstellen is de wijze van communicatie. Vaak zie je daar wat gebruikelijke kwinkslagen staan, technisch van aard, soms ook hele verhandelingen of verwijzingen naar allerhande communicatie methodieken. Heel sec kom ik iets triviaals als de eenvoudige manier van communicatie en bejegenen niet tegen.

Tom geeft het al aan, menig project is tegenwoordig interlokaal en ik kan u uit gewoonte zeggen dat het ja van een Indiër geen absoluut ja is en dat het nee bij een Koreaan vrijwel niet bestaat. Beiden uit totaal uiteenlopende manieren. Ik weet dat menig projectleider of manager zich dit niet eens realiseert.

Afhankelijkheden
Heel vaak zie ik in de sectie afhankelijkheden ook alleen maar wat gewoonlijk gebrabbel staan, verder helemaal geen inhoudelijk onderzoek en zeker geen controle stap die aangeeft dat hetgeen er staat, ook nog eens werd gecontroleerd. (Never asume, Always verify)

Human Factor
The Human factor is door mij totaal anders bedoeld als door de meesten van de eerdere respondenten. Hier gaat het om de wijze hoe men tegen de materie aan kijkt voordat men IT er op zet, die dan vaak niet eenduidig is. En dat is de grootste valkuil die men zich kan bedenken. De fout die bij dit aspect opduikt is dat heel veel IT professionals die vanuit eigen mening, gevoel en discipline probeert te beredeneren en te poneren, maar niet werkelijk naar die generieke aspecten daarvan kijkt.

En dat is jammer want een onderdeel van elk project is namelijk en uiteindelijk de eensgezindheid in alle opzichten van een programma of project zoveel mogelijk een succes te maken.

We weten in elk geval dar er nog heel veel te winnen is waar het de opzet en uitvoering van IT programma's en projecten betreft.

Dank Tom. Goed artikel.

M'n beste Philip.

Je uitspraken in deze reactie zoals:
1 "alleen maar wat gewoonlijk gebrabbel"
2 "hoe men tegen de materie aan kijkt vaak niet eenduidig is"
3 "dat heel veel IT professionals niet werkelijk naar die generieke aspecten daarvan kijkt"

geven niet bepaald blijk van respect voor andere meningen en inzichten, en dat is nu net de kern van het artikel van Tom.

Projecten die tot dode vis worden vanwege een gebrek aan respect voor andere inzichten en meningen.

@Tom
Als eerste lijkt het me handig om te reageren als je een dialoog aan wilt gaan, je nieuwe probleemstelling lijkt me namelijk niet helemaal in lijn met de voorgaande opinie:

"Na de projectmeeting, bij de koffie automaat, buiten het zicht van de projectleider kijken de projectleden elkaar aan. Zorg spreekt uit hun blik. 'Dat gaan we niet halen', zegt er een. 'Klopt', zegt nummer twee. 'Tja', zegt nummer drie. En ieder gaat weer naar zijn plaats om verder te werken."

Nu kan het zijn dat je helemaal geen dialoog wilt en gewoon doorzw(a)(e)mt maar ik stelde in vorige opinie dat er sprake is van een organisatie probleem aangaande je constateringen en ik denk dat ik deze hier wederom kan herhalen. Zeker als het om 'managing consultant' speeltjes zoals off-shoring gaat en waarover Mintzberg - Managers, Not MBA's- een boek geschreven heeft.

"Netjes op tijd opgeleverd tegen kosten die een stuk beneden het oude niveau liggen. En daar was het om te doen."

Sorry opa, maar dat lijkt me enigszins in strijd met de strekking van je verhaal waarin je dan wel zoekt naar de menselijkheid maar deze dus niet herkent omdat je antenne nog afgestemd staat op zenden. Letten op personeelsverloop is trouwens nog weleens lachwekkend bij offshoring want die medewerker heet hele project wel hetzelfde maar klinkt iedere week toch anders.

Ik werk nu al een jaar of tien in teams waarin een hoog gehalte aan offshore personeel zit (India en Maleisië). Wat mij altijd opvalt is dat projectmanagers die daadwerkelijk in die contreien hebben gewoond en gewerkt vele malen effectiever zijn dan hun collega's die daar nog nooit zijn geweest.

Sturen op deliverables mag misschien makkelijk zijn in Nederland, met personeel in India of Maleisië is het toch minder zwart/wit (excuse the pun). Ik heb al vele trucs gezien, waar Nederlandse PM's altijd weer voor vallen : de slechte communicatielijn, het zogenaamd niet begrijpen wat er precies wordt gezegd, het niet bereikbaar zijn, e-mails/bijlagen nooit ontvangen, vertraging wegens feest- en vrije dagen, mensen die beledigd raken zodra ze ergens op worden aangesproken, tot zelfs beschuldigingen van racisme.

Misschien dat drs. Hugo Messer (weinig outsourcingartikelen van hem gezien de laatste tijd) ons weer eens kan bijpraten hierover.

@Ewout
Zo'n reactie laat volgens nu precies zien waarom we een uitdaging hebben als het gaat om samenwerking in IT projecten tussen partijen die in verschillende landen wonen/ werken. Ik werk nu al weer een jaar of tien in projecten waarin ik samen mag werken met mensen uit India. En ik moet zeggen dat het me van Nederlandse IT collega's wel eens tegenvalt hoe weinig geinteresseerd ze zijn in hun Indiase collega's. Ik vind het merkwaardig dat sommige collega's zelfs niet de moeite nemen om ook maar de naam van de collega te onthouden. Of dat er sommige collega's zijn die iedereen maar Ramas noemen want ze heten wel hetzelfde, maar er zit steeds een andere man achter.
Tja, en in dat geval krijg je toch echt niet het het echte verhaal te horen. En je moet dan ook niet verbaasd zijn, als je prachtige Excel-sheets krijgt opgestuurd, die aangeven dat het project exact op koers ligt.

Een vervelende anecdote om dit te illustreren. Ik heb een keer mogen meemoeten hoe een Nederlandse IT collega heel boos zijn India-based collga opbelde om te eisen dat hij direct een taak op zou pakken. Heel stoer. En was inderdaad maar vier uur werk. Maar hij belde wel op vrijdag om één uur Nederlandse tijd en op dat moment begint in India het week-end. Toch vervelend om van iemand te eisen dat hij tot vrijdagavond tien uur moet werken. Denk je dan echt dat zo'n Indiase collega voortaan het achterste van zijn tong laat zien?

@Tom
Toch wel grappig hoe je er weer uit draait, laatste deel van mijn reactie is namelijk geen botheid van mijn kant maar een constatering vanuit de praktijk. Ook ik werk veel internationaal - niet alleen met India maar ook steeds vaker met Oost-Europa - tijdsverschil werkt dus twee kanten op. En afstand maakt alles onpersoonlijker, de non-verbale communicatie wordt sowieso gemist in de dagelijkse conference calls of mails wat ook twee kanten op werkt. Maar vergeet niet mijn referentie naar jouw eigen zin over lagere (loon)kosten waardoor de druk op projectorganisatie toe neemt, We're all Indians!

Je hebt het over Excel-sheets met alle indicatoren op groen maar ik neem aan dat je hier ons Rijks-ICT dashboard bedoeld waar niemand meer in geloofd. Maar zoals ik al stelde in reactie op voorgaande deel, het kan de verantwoordelijken geen reet schelen omdat ze telkens hun kont eruit draaien. I love the smell of napalm in the morning, it smells like victory......

Betreffende anekdotes, voordat de vis klapte werkte ik in Griekenland waar ik de mensen heb leren kennen als hardwerkende en - toen ze wisten dat ik geen Duitsers was - als vriendelijke mensen. Wel waren velen apathisch omdat ze in een 'schuitje' zaten waarin hun politieke leiders ze gemanoeuvreerd hadden en meesten wisten precies de problemen te benoemen maar waren niet bij machte om deze op te lossen.

Dus.... Herr Director ik wacht nog steeds op antwoord aangaande eerder naar voren gebrachte problematiek van cultuur die in organisaties heerst aangaande het maken (en erkennen) van fouten. Graag op het hoogste niveau want als het daar boven druppelt, regent het meestal beneden.

@Ewout
Jammer dat je je eigen botheid niet ziet. Ik krijg het gevoel dat je een paar slechte dagen hebt, zoals je reageert.
Daarbij moet ik opmerken dat Oost-Europa niet vergelijkbaar is met India. Mijn vrouw is geboren in 'Oost-Europa' en ik heb daar zakelijk genoeg mee te doen gehad.
Wat Tom zegt is waar, Nederlanders kunnen tegenover buitenlanders ongewoon bot overkomen. Jouw manier van reageren zou zelfs in Oostenrijk grote problemen veroorzaken.

De grote vraag is of de dingen die genoemd worden in het artikel wel de taak zijn van de projectmanager.
Ik mis in het hele verhaal namelijk de verantwoordelijke vanuit de organisatie.
Het is wel heel kort door de bocht om de projectmanager de schuld in de schoenen te schuiven. De cultuur zoals geschetst komt zelden voort uit enkel het project maar is iets wat in de loop van de tijd ontstaan is.

@PaVaKe
Klopt, het is niet de taak van de projectmanager maar hij wordt er mee geconfronteerd. Zoals zo vaak bij ict-projecten wordt met automatisering geprobeerd problemen in de organisatie op te lossen en dat werkt niet.
Zaak is dan de leidinggevenden dat aan het verstand te peuteren.

@Jan
Ik denk dat we elkaar hier dan de hand kunnen schudden want ik reageer hier inderdaad direct, op de man en met gestrekt been omdat mijn tenen gaan krullen door het tendentieuze verhaal waarbij de zaken zodanig gedraaid worden dat de oorzaak onbesproken blijft. De menselijke factor waarover auteur spreekt zijn nummers geworden waarbij gekeken wordt naar marges en niet of iemand heel goed kan programmeren. En niet zelden staat ook de prijs van de projectleiders onder druk waardoor dit procesleiders of projectlijders worden. Hoe zou het toch komen dat projecten langer duren en veel meer kosten dan oorspronkelijk gedacht?

Misschien wel doordat de afstand tot de werkvloer zo groot is geworden dat de geur van vis nimmer meer doordringt tot directiekamers. En dan bedoel ik niet de geografische afstand maar de hierarchische lijn waarin iedere laag als een filter werkt. En dat er geen signalen vanaf de werkvloer komen is ook onjuist als ik kijk naar de werkelijkheid waar uiteindelijk de 'klokkenluiders' de vis telkens weer laten ploffen. Niet spreken met de bestuurder tijdens de rit is dan ook een kenmerk dat telkens uit de 'fact finding' achteraf naar voren komt.

Je hebt het misschien gemist maar voormalig staatssecretaris van financieen was meerdere malen gewaarschuwd. Dat 'ambtelijke omertà' doorbroken werd leek me het gevolg van de eenzijdige beschuldigingen naar de werkvloer. En ook de auteur schiet hier in die reflex door de schuld bij de Nederlanders te leggen, de naieve mentaliteit van een dominee in een wereld van koopmannen. Wel grappig dat hij stelt dat hij met collega's uit India MAG werken maar mijmert over vroeger toen iedereen nog gezellig in één hok zat. Noem mij maar de ezel maar ik proef hier dan toch enige tegenstrijdigheid in het verhaal.

En mogelijk ten overvloede maar ik vergelijk Oost-Europa niet met India (of Griekenland) maar geef aan dat het mes aan twee kanten snijdt, de druk neemt toe als de menselijke factor een nummer wordt. Wat dat betreft had artikel ook over textielindustrie, champignonkwekerijen of transportwereld kunnen gaan. Sommige moeten dan ook wat minder managementboeken lezen en meer literatuur om te begrijpen dat cultuur iets is dat je niet even wijzigt, betreffende Oost-Europa heb jij naar ik me meen te herinneren ook iets in een reactie hier over geroepen.

Vergeef me dus mijn lof der botheid maar vertel me eerst eens waar het humanisme is gebleven in alle bestuurskamers waar niet aan mensen maar enkel nog aan bonussen gedacht wordt?

Tom,
Leuk dat je eindelijk op je eigen artikelen reageert.
1) Waarom heb je zoveel reactie op je artikel?

Dat komt naar mijn mening omdat je artikel geen duidelijke scope heeft!
Een project in NL uitvoeren is heel anders dan samenwerken met externe partijen in buitenland, lees outsourcing. Je haalt twee verschillende situaties door elkaar.
Je 1e artikel is vaag en kort, vervolgens begint een discussie waarin je afwezig bent en juist door gebrek aan je aansturing (als auteur) krijgen we ongestructureerde communicatie.

2) Als je het over projecten in NL hebt:
In mij reactie op je eerste artikel heb ik gezegd
===========
Meer dan 80% van de boeken op de site van managementboeken.nl hebben te maken met coachingsvaardigheden in projectomgeving. Een PM dient behalve (harde)projectmanagement-skills ook nog coachingsvaardigheden te hebben.
===========

3) Als je het over projecten in buitenland hebt:
Dan praten we over Poldermodel vs Hiërarchie. Je kunt niet in buitenland polderen en je kunt ook niet in Nederland hiërarchie opzetten. Lees verder:

http://www.computable.nl/artikel/opinie/management/3878185/2379250/poldermodel-of-hierarchie.html

Het is een feit dat Ewout best bot kan zijn :-) maar ik ben het met hem eens als hij zegt dat je nieuwe probleemstelling niet helemaal in lijn is met de voorgaande opinie!

Na deel twee van je artikel weet ik nog steeds niet wat je scope is om verder mee te praten. Sterker nog je 2e artikel vind ik persoonlijk overbodig als je in je 1e artikel tijdig aan de discussie had meegedaan.
Maar goed, hopelijk in je 2e artikel help je ons om e.e.a. onduidelijkheden weg te nemen.

@ Ewout
Ik ben het volkomen met je eens wat je opmerking hier betreft:
"waar het humanisme is gebleven in alle bestuurskamers waar niet aan mensen maar enkel nog aan bonussen gedacht wordt"

Reza geeft hier ook al aan dat twee zaken door elkaar lopen, projectmanagement en outsourcing, dat laatste beschouw ik als het nieuwe kolonialisme.

Ik zeg wel vaker, kolonialisme, piraterij, straatroverij we zijn ondanks alle technieken terug in de middeleeuwen.

@Ewout,
Ik heb je reactie één keer gelezen, twee keer en drie keer en nog steeds begrijp ik niet zo goed wat je wilt. Volgens mij probeer je te zeggen dat de meeste bedrijfsleiders naar winstcijfers kijken. Prima. Dat snap ik. Ik kijk ook graag naar mijn salarisstrookje. Maar ik mis de boot als je zegt dat er DAAROM geen aandacht meer is voor oorzaken van slechtlopende projecten. Een slechtlopend project is heel erg slecht voor winstgevendheid. Dus vanwege de aandacht voor winstcijfers zou ik verwachten dat bedrijfsleiders erg geïnteresseerd zijn in signalen dat projecten niet goed draaien (ondanks mooie voortgangsverslagen).

Ik heb eigenlijk ook nooit zoveel problemen gehad als ik aan mijn projectleider of aan de hogere lagen meldde dat een project niet lekker loopt. Ik heb eigenlijk nog nooit gemaakt dat men geen oor had voor een helder verhaal waarin ik mijn zorgen uitte. Integendeel: het werd zelfs op prijs gesteld. Waarom? Het kan best zijn dat men bang was voor een gemiste bonus. Ik weet het niet wat de oorzaak was, maar ik weet wel dat ik gehoor kreeg.
(En dit kan niet laten :-) ). Ik heb in zo'n reactie de mannen niet aangesproken met "Herr Direktor". Voor mij is het gewoon "meneer" of na een kennismaking "Jan". (Geintje).

Ik zie het zelfs als een interessante uitdaging om te begrijpen waarom projecten goed of fout lopen. Ik wil snappen wat er achter de voortgangsverslagen zit. Vanuit mijn technische achtergrond, snap ik meestal wel waar de techneuten mee bezig zijn. Na een beetje doorvragen, snap ik ook wel waar de echte problemen zitten. Daarmee denk ik een goede bijdrage te kunnen leveren aan complexe projecten.

Projecten zijn soms erg complex. En door de geografische afstanden komt er nog een hoop extra complexiteit bij. Er ontstaat daarmee steeds meer behoefte aan mensen die weten wat er echt speelt en die goede adviezen kunnen geven over het verdere verloop. En dat leidt dan hopelijk tot lagere kosten en betere kwaliteit. Ik zie dat als goede bijdrage voor ervaren it'ers aan projecten.

@Reza.
Je schrijft "Een project in NL uitvoeren is heel anders dan samenwerken met externe partijen in buitenland, lees outsourcing.". Niet om flauw te zijn, maar ik heb het niet over outsourcing: het uitbesteden van business processen aan andere partijen. Ik heb het wel over offshoring: het laten uitvoeren van diensten en taken in andere landen. Dat zijn echt twee verschillende zaken omdat de verantwoordelijkheid voor het slagen van een project in de outsourcingssituatie ook meeverhuist, terwijl de verantwoordelijkheid bij offshoring in het eigen land blijft.
Dat betekent ook dat een projectorganisatie er in het geval van outsourcing anders uitziet dan in het geval van offshoring. Bij offshoring heb je projectleiding in een van de twee landen zitten en projectmedewerkers die in beide landen zitten.
Bij offshoring moet je als projectmedewerker somehow samenwerken met collega's die een andere taal spreken, een andere cultuur hebben en (erg lastig) op een andere tijd de dag beginnen.
Ik zie dat zonder meer als een uitdaging. Sowieso is het lastig om over de telefoon in een taal te spreken die jouw taal niet is met iemand die ook een andere taal dan zijn moedertaal gebruikt. Maar ik ga niet mee met je uitspraak dat je in het buitenland niet zou kunnen polderen. Integendeel. Ik merk dat als je oprechte interesse toont en gevoel opbrengt voor de ander, je een heel eind kunt komen. Over de hele wereld vinden techneuten het leuk over hun vak te praten. En als je laat merken dat je snapt waar het over gaat, krijg je soms hartstikke veel informatie.
En het is zo dat de gebruiken in andere landen anders zijn dan bij ons in Nederland. Ik heb het ook wel eens meegemaakt dat ik aandrong om teruggebeld te worden / niet teruggebeld werd en pas later begreep dat ik iets vroeg (terugbellen) wat hem nu net door zijn manager was verboden. Tja, maar een beetje handigheid zet de communicatie dan wel weer op het rechte spoor.
Kortom: werken in een project met mensen in een ander land is complexer maar is zeker niet fundamenteel anders.

@Tom
Zoals ik al stelde in reactie moet je geografische afstand even buiten beschouwing laten, het is de toevoeging die je doet in deel 2 maar niet genoemd wordt in deel 1. De afstand tot bestuurskamer lijkt me hier interessanter omdat eerlijk falen niet beloond wordt en het toedekken van mislukkingen wel.

Opmerkelijk vaak zie je dit soort projecten trouwens bij organisaties waar doelmatigheid en doeltreffendheid van uitgaven zoek is. Dat maakt het kwantificeren van stakeholders dan moeilijk waardoor eigenaarschap van problemen slecht te beleggen is. En projectmanager zit niet te wachten op een extra aap uit de mouw en op zijn rug.

Betreffende (jonge) apen parkeer ik even je opmerking over ervaren IT-ers omdat ik daar graag een definitie van krijg op basis van Bloom's taxonomie afgezet tegen loonkosten.

Deel 1 afsluitend zitten er vaak knelpunten in organisatie, dit soort projecten worden nog weleens als vooruitgang brengend wonder gezien terwijl het een vastgeroeste organisatie is.

Aangaande nieuw ingebrachte uitdagingen van offshoring brengt Reza een aardig punt in hoewel hij een kniesoor is;-) Poldermodel werkt slecht in landen waar de cultuur niet gericht is op het Ongepast Eigen Initiatief (OEI), modern humanisme gaat uit van zelf-ontplooiing en staat nog weleens haaks op levensbeschouwingen in andere landen maar dat terzijde.

Dat Herr Direktor was trouwens een verborgen geintje waarmee ik voor trouwe lezers aan een andere auteur refereerde die eens wat schreef over Sharepoint en ook niet antwoordde op vragen in reacties. Enige wat eruit kwam was dat ze een boek geschreven had wat me nogal eenzijdige communicatie lijkt, zo ouderwets nu we social media hebben...

Het probleem met projecten waarvan deadlines keer op keer niet gehaald worden en projectleden apathisch worden heeft m.i. voor een groot deel met betrokkenheid te maken.

Hockeycoach Marc Lammers vertelt dat mooi door zich op een gegeven moment af te vragen waarom de hockeydames die hij coachte niet doen wat hij ze vraagt. Dat heeft te maken met betrokkenheid, en betrokkenheid creeer je onder andere door te luisteren en te vragen. Simpel.

Als iemand een deadline verzint dan kan die deadline alleen gehaald worden als de uitvoerenden erachter staan. Als je een deadline opgelegd krijgt werkt dat niet zomaar, want je moet namelijk je eigen werk plannen. En dat geldt dus ook voor een projectleider(!) want als deze van bovenaf een deadline krijgt waarbij hij weet dat het niet gehaald kan worden zal hij dat waarschijnlijk gewoon doorgeven naar de medewerkers (of hij verliest zijn rol).

Ook mbt tot offshoring van it-werk wordt volgens mij te veel in 'slaafse' opdrachtnemers gedacht, terwijl het beter werkt om als partners te werken. Autoriteiten als Craig Larman kunnen dit prachtig uitleggen.
De menselijke factor is dus belangrijk, maar als het gaat om de gestelde vraag:
>"Ik vroeg me af hoe je als buitenstaander merkt dat zo’n project gaat mislukken."
Volgens mij heeft dat gewoon te maken met het lezen van de feiten. Een project moet tussentijdse resultaten en mijlpalen hebben en als dat serieus wordt genomen dan zou er aan het eind van het project geen verrassing meer mogen zijn toch?

Tom,
Mee eens wat het verschil is tussen offshoring en outsourcing, daar wilde ik me niet in mijn reactie mee bezig houden.

Ik ben van mening dat een PL/PM bij start van zijn opdracht een risicoanalyse moet maken van de opdracht en die met zijn opdrachtgever delen. Zo creëer je draagvlak met mensen die op hoger verdieping van het gebouw zitten! In dat kader zou je ook het cultuurverschil kunnen meenemen. Een "Ja" van iemand uit India kan afhankelijk van hoe dat uitgesproken wordt, verschillende betekenissen hebben.

Voorbeelden noemen heeft geen zin, je hebt al genoeg kennis en expertise op dit gebied.
Ik las een tijd geleden een boek over culturele verschillen en interculturele competenties. Het boek heet: Culturele Intelligentie

Een ding is me zeer duidelijk: als PL/PM moet je iemand zijn die voldoende inlevingsvermogen heeft, sectorkennis heeft, bekend is met de betreffende cultuur, al ervaring heeft met de inhoud van het project zelf en nog een rij van andere competenties, kortom je moet "een super mens" zijn!

Ik zou eens graag willen zien hoe een Amerikaanse PL zijn project bij een Nederlands bedrijf uitvoert :-)

@Reza
Volgens mij ga je steil achteroverslaan als je de 'get the job done or never come back'-instelling meegemaakt hebt.

Lees hier overigens veel theorie maar de praktijk is vaak toch wel wat weerbarstiger. Tot op het bizarre af en toe.

Wat Tom zegt over de brenger van slecht nieuws kan ik ook wel voorbeelden opsommen waarbij het tegengestelde is gebeurd en dat je daar stevig op afgerekend wordt. Iets wat overigens vaak ook met politiek en hiërarchie te maken heeft als de PL het slechte nieuws moet doorgeven terwijl het de dag ervoor nog optimistisch gestemd was.
Dat is volgens mij toch wel een belangrijk element wat ervoor zorgt dat de mensen niet direct aangeven wanneer een project te ambitieus is.

Wat mij vaak opvalt is dat de kloof tussen IT en niet-IT (het stokpaardje van NumoQuest) ook zeer veel meespeelt. Bijvoorbeeld dat maatwerk net zo ingeschat wordt als standaard productie werk terwijl het twee totaal verschillende beestjes zijn.

Wat verschillen van cultuur betreft is er al een duidelijk verschil tussen de diverse windstreken van ons land. Wat dat betreft zul je als PL je 'human capital' toch meer strategisch moeten benaderen.

Bovenstaande reacties, die inhoudelijk vrijwel allemaal net langs elkaar heen schuiven, illustreren perfect waarom het vaak misgaat met projecten: de scope is niet helder.

Ik heb de discussie nog maar zijdelings gevolgd en zal mijn epistels hierover maar voor me houden. Wel doe ik graag nog een duit in het zakje over waarom sommige projecten de kans krijgen om te rotten, en dat is vaak een gebrek aan ownership. Iemand die niet het project trekt omdat het de rol is die hem wordt toegewezen, maar iemand die het project trekt omdat hij of zij geloofd dat het een belangrijk project is om als organisatie verder te kunnen komen. Iemand die voelt en begrijpt wat er nodig is en zijn gedachten om kan zetten in praktische handelingen voor anderen. Daarbij komt ook kijken wat Johan voor mij aangeeft: De desinteresse van de business om zich te verdiepen in IT en de desinteresse van IT om zich te verdiepen in de business.

Maar er is nooit 1 reden voor falen of een plan die altijd werkt om falen te voorkomen. Daarom kun je nog tot het einde der dagen in discussie hierover blijven. Zeker aangezien we niet specifiek kunnen zijn en blijven in het algemene...

Beetje vreemde kop, moet in mijn ogen zijn, "bedorven vis wordt duur betaald". Immers als je vis koopt is deze meestal al dood en klaar om gegeten te worden, nog niet bedorven...

Aansluitend op de opmerking van hk; ik zie veel reacties met inhoudelijk goed commentaar, maar toch verloopt deze discussie soms bar slecht. Als je het goede van de bovenstaande reacties op een rijtje zet, dan kan je bijna een heel hoofdstuk over projectmanagementervaring schrijven. Maar zo als hierboven lukt het niet; waarom?

Veel ict'ers hebben moeite om helder over niet-technische zaken te communiceren. Ze reageren (te) snel en vergeten daarbij te vragen wat bedoel je precies.
Het resultaat is het “inhoudelijk vrijwel allemaal net langs elkaar heen schuiven”, zoals hk al schreef. Vooral als ict’ers in teams werken die geografisch verspreid zijn zoals het voorbeeld van Tom van Maanen, dan gaat het mis als men vooral via e-mail communiceert. Men schrijft langs elkaar heen, ment raakt gepikeerd en van samenwerken blijft weinig over dan elkaar vliegen afvangen. En dat verzwakt de positie van de ict’er in moeilijk lopende projecten.

Bijvoorbeeld als opdrachtgevers te weinig commitment in zich hebben, of onderbaasjes van de gebruikers de boel willen frustreren, dan kunnen ict’ers in principe een heel goede analyse maken van de gevolgen en ook met allerlei oplossingen komen. Maar als ze via e-mail over elkaar heen vallen, dan houd je rotte vislucht.

Een paar oplossingen: zet dus geen technische nurd op de stoel van projectleider, proces-, of functioneel ontwerper, et cetera. Kies de juiste mensen voor de juiste plekken bij het juiste project. Daarom, accepteer en waardeer de verschillende sterke kanten van de verschillende soorten ict’ers. Beloon ze naar waarde voor het team, niet zozeer naar hun hiërarchische positie. Dan willen nurds met te weinig sociale en communicatieve vaardigheden ook niet zo snel op de verkeerde stoel gaan zitten.

Verder probeer zo veel mogelijk op dezelfde werkplek te werken. Kan dat niet, maak dan meer gebruik van geavanceerde video conferencing.

Er loopt een hoop door elkaar heen. In de twee artikelen over de rotte vis gaat het steeds over projecten waarin outsourcing en offshoring een grote rol spelen. Is die uitbesteding naar landen hier ver vandaan is inmiddels niet achterhaald? Dat is vragen om rotte vis. Haal dan die mensen hier naartoe en voer het werk ter plaatse uit. Geen garantie maar het helpt wel denk ik.

@JohnvanVoren Je schrijft: zet geen technische nerd op de sturende en leidinggevende positie. Als een technische nerd staat voor iemand die geen sociale en communicatieve vaardigheden heeft dan heb je gelijk. Maar is dit een regel?

Een gebrek aan deze vaardigheden is niet exclusief voorbehouden aan technische nerds en er zijn vast ook techneuten die wel die vaardigheden hebben. Ik denk juist dat de ICT beslissers enige technische kennis en ervaring zouden moeten hebben en als ze dat niet hebben hun licht op steken bij de technische mensen. En de adviezen ter harte nemen. Ik ben het nog niet tegengekomen, er spelen ook vaak hele andere belangen bij ict-projecten. Het gaat vaak ook heel veel geld en dan gaat het snel over meer dan een goede oplossing.

Dat kan ook een van de oorzaken van de rotte vis zijn, beslissingen met technische gevolgen genomen door mensen zonder kennis, ervaring en gevoel voor techniek.

@Ewout Je hebt het over de ambtelijke omerta. Ik denk dat de omerta bij ons allemaal speelt, op vele niveaus. Bij mij in ieder geval wel. Ik ben hier nog geen mensen tegengekomen die zomaar uit de school klappen over alle misstanden die men meemaakt in het werk. Ik heb het hier op site alleen maar gezien bij artikelen over reorganisaties, ontslagrondes etc en dan zijn het stuk voor stuk anonieme reacties. Neemt niet weg dat je je binnen een 'eigen' project zou moeten kunnen uitspreken ook al is dat niet altijd gewenst.

@Louis Kossen, natuurlijk er zijn techneuten die uitstekend kunnen communiceren en veel empathie tonen. Maar uitgaande van de definitie van een nerd is een techneut dan ook niet per se een nerd, en is een nerd niet per se een goed technicus. Een nerd zet zich af van doorsnede medewerkers en/of wordt door hen apart gezet.
Een nerd inzetten in functies waar veel afgestemd moet worden (zoals beschreven niet alleen PL of PM), levert daarom een onnodige hindernis op.

Een nerd kan wel veel waarde hebben voor een groep omdat die andere problemen en andere oplossingen ziet. Een nerd hoeft daarbij ook niet geniaal te zijn, wat ze meestal ook niet zijn. Technisch goede nerds kunnen zelfs meer waarde hebben dan anderen en moeten dat ook materieel en niet-materieel beloond zien. Helaas worden ze meestal minder goed beloond en daarom willen ze vaak de PL of PM functie. Helaas, soms lukt het ze. En dat is net zo erg als de keuze voor een PL of PM in de ICT “zonder kennis, ervaring en gevoel voor techniek”.

Op projecten komen nu eenmaal veel verkeerde mensen af en mensen met de verkeerde motieven. Als Prince2 goed gehanteerd zou worden, dan zou regelmatig al in de eerste fase tot een vroegtijdig einde besloten worden. Maar op basis van die verkeerde motieven, zoals angst voor gezichtsverlies en verlies van omzet, wordt er een valse can-do houding aangenomen en wordt alle logica overboord gegooid. Bij pakweg één op de vijf projecten gaat het dan ook behoorlijk meuren.

De geur van rotte vis bij IT projecten ontstaat vaak al voor de start van een project. Er is nauwelijks leiding bij de start, de ambities worden hoog opgestapeld en het opportunisme viert hoogtij. Budgetten worden laag ingeschat, planningen optimistisch en de tijd van projectleden wordt voor de 3 of 4e keer geclaimd.
Na een proces van besluitvorming, (en laten we wel zijn daar zijn we in NL helemaal niet goed) dat meestal uitloopt in de tijd wordt er een valse of vage start gemaakt, de planning is dan al onhaalbaar, maar de projectleider met IPMA, Prince en allerlei andere methoden in zijn koffer beloofd dat het allemaal goed gaat komen.
Vaak merk je dan al dat het project fout zit en de projectleider blijft ervoor gaan en zich laat verleiden om mooi weer te gaan spelen in plaats van realisme toe te passen.

Nogmaals ten overvloede.
Wie als projectleider bij het management aangeeft dat je met een project te maken hebt dat alleen maar scheef kan gaan stuit op een muur.
Wie dan nog de moed heeft in de eigen organisatie te ventileren dat een project slecht in elkaar steekt en de geplande doelen onmogelijk in de voorgeschreven tijd te realiseren zijn wordt snel "gevroten".

Daarom is het zaak als projectleider ook het management (of een lid daarvan) deel van het project te maken, op basis van gelijkwaardigheid.
Zorg voor openheid in de projectgroep en schuw niet een lid van het management te corrigeren. Daarvoor is moed nodig en een beetje talent in communicatie.

Oja, nog een variant die ik tegenkom. Salestraject doet meer dan een jaar er zijn allerlei mensen mee bezig, nu is de kogel door de kerk en wil de klant ook meteen dat de deadline gehaald werd die in het begin van het traject geroepen werd. Veel berekeningen zijn gemaakt op basis van aannames en door niet IT-ers.

Nu moet het project uitgevoerd worden, maar de mensen die het moeten gaan doen zien dat de aannames niet kloppen en dat zeker nog niet alles duidelijk is. Maarja, het is verkocht en nu moet het geleverd worden, hoe slecht het ook klinkt....

@JohnvanVoren Conclusie mag in ieder geval zijn dat de meeste techneuten geen nerds zijn.

@Henri Dat is iets wat ik denk teveel voorkomt, beslissingen op ict gebied met technische gevolgen worden genomen door niet ict'ers. Alle reden om de de harde ict'ers (ict afdeling) een belangrijke rol te geven en leidend en beslissend te maken. Ik weet het, dat is vloeken in de kerk alhier.

Henri,

Zeer herkenbaar. Dit is en blijft lastig en kan je alleen maar voorkomen door duidelijke intern approval proces op te stellen waar in de technische mensen ook betrokken zijn.

Was het niet scope creep en gebrek aan focus die de dooddoeners waren?
En het feit dat het werk vaak slecht te overzien is en vrijwel niemand in ons vakgebied echt een goede schatting kan maken? Computers doen blijkbaar altijd alles anders dan je verwacht.
Of de techneuten die het mooier maken dan aan de klant beloofd is? (en dus langer moet werken en bovendien code produceren die bij andere vragen opwerpt.. waar is dit nu voor?
O nee, het ligt natuurlijk aan de projectleider dat ie dat niet in de gaten heeft....
Ja en natuurlijk aan de sales die het project heeft verkocht.
En waar is die oude regel gebleven om maximaal 1 nieuw ding in een project uit te voeren?
tja, dan komt bij mij de vraag bovendrijven ... menselijke factor accepteren of mensen niet meer laten programmeren?

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×