Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Geen transitie zonder menselijke maat

De coronacrisis heeft de digitalisering bij veel organisaties versneld. Er is veel geschreven over de impact op het bedrijfsleven. Daarbij zien auteurs regelmatig een belangrijk onderdeel over het hoofd: de uitdaging bij medewerkers.

Ook in de industrie heeft de pandemie diepe sporen nagelaten, al is voorzichtig een opwaartse lijn te constateren. De transitie die zich al voltrok voor corona, was de shift naar een smart industry. Logischerwijs onderging ook deze transitie de afgelopen periode een versnelling. Die versnelling heeft tot interessante (bevestigende) inzichten geleid, zoals het gegeven dat een succesvolle transitie naar een smart industry niet zozeer een technologische uitdaging is, maar een menselijke uitdaging.

Een succesvolle transitie draait om capaciteit, talent en vooral draagvlak. Het draait om het beperken van de human cost of digital transformation en het creëren van perspectief. De menselijke maat zou het uitgangspunt moeten zijn voor elke transformatie, en is juist nu belangrijker dan ooit. Behoefte, de digitale mindset, angst voor ontslag en talent: vier gebieden waarin de menselijke maat de boventoon hoort te voeren, wil je ten goede transformeren.

Onmisbaar

"De menselijke maat is iets van alle tijden"

Natuurlijk, bij elke wijziging in een bedrijf is draagvlak van de medewerkers en het menselijk aspect belangrijk, dan wel onmisbaar. De menselijke maat is iets van alle tijden. Toch onderschatten we het bewustzijn omtrent dit onderwerp. Ergens in ons achterhoofd wéten we het wel, terwijl de uitvoering te vaak achterblijft.

De paradox die wordt blootgelegd door een onderzoek van Berenschot onderschrijft dat. Daaruit blijkt dat, vooral in de smart industry en industrie 4.0, managers en mensen op de werkvloer een andere perceptie van digitalisering en innovatie hebben. Kijkend naar de inzet en rol van nieuwe technologieën bleken managers relatief terughoudend en waren ze bezorgd over het meekrijgen van de medewerkers als er werd gekozen voor innovatie. Als gevolg daarvan werd de implementatie van nieuwe technologieën relatief vaak uitgesteld, tot frustratie van de mensen op de werkvloer. Want rondvraag onder medewerkers leerde dat het met draagvlak goed zat en er een behoefte was aan nieuwe technologieën. Een behoefte die nu niet vervuld kon worden door de terughoudendheid (en angst) van managers.

De digitale mindset als basis

De basis van draagvlak onder personeel is het vormen van een digitale mindset. Deze mindset betekent dat een individu weet wat de technologie meebrengt, wat de kansen zijn én hoe hierop in te spelen. Ook bedrijven dienen deze digitale mindset te hebben. Wanneer deze, zowel op bedrijfs- als individueel niveau, ontbreekt, is een transitie gedoemd te mislukken. De potentie van digitalisering moet duidelijk gezien en erkend worden op menselijk niveau. Alleen dan is er een basis voor draagvlak.

Medewerkers zonder digitale mindset moeten door de managers, collega’s en betrokken veranderaars actief meegenomen worden in het proces. Voor de medewerkers zonder digitale mindset gaat een transformatie vaak te snel en zorgt het voor terughoudendheid. Belangrijk om in gedachten te houden bij de opstart van implementatie van een digitale transformatie is dan ook de transformatie van de medewerker zelf. Loopt deze in lijn met de transformatie van het bedrijf? Een belangrijke vraag die bedrijven zich moeten stellen. Wanneer dit niet zo is (zowel wanneer de medewerker of het bedrijf vooroploopt qua transformatie) resulteert het ongetwijfeld in wrijving.

Of de transformatie van het bedrijf gaat te snel wat voor onrust bij de medewerker zorgt, of de transformatie van de medewerker gaat te snel waardoor hij of zij niet optimaal kan functioneren naar eigen behoefte en talent. De afstemming van de twee transformatieprocessen is essentieel. Het is onrealistisch om te verwachten dat een top-down besloten transformatie zonder slag of stoot verloopt. De huidige medewerkers volgen niet meer blindelings, maar zijn bezig met hun eigen transformatie en hoe een werkgever hierin past. Het zorgt voor een andere dynamiek in het proces van transformatie. Het ontwikkelen van draagvlak, afstemming op niveau van de medewerker en het geven van een plan met relevantie is daarin essentieel.

Human cost of digital transformation

"Het is de grootste angst van een medewerker, boventallig worden door techniek"

Een veelbesproken (menselijk) aspect van digitale transformatie en draagvlak is de human cost of digital transformation. Met andere woorden: de banen die overbodig worden door de digitale transformatie. Het is de grootste angst van een medewerker, boventallig worden door techniek. Juist op dit vlak is de menselijke maat onmisbaar in een transformatie en is het de taak van werkgevers om te zorgen voor verwachtingsmanagement. Het is niet meer zo dat de omslag naar een smart industry automatisch betekent dat je als medewerker overbodig wordt. Door te focussen op de menselijke component van continuous learning kunnen medewerkers zich aanpassen aan de omstandigheden. De waarde van een medewerker verandert naarmate de digitalisering vordert, maar het maakt niet overbodig. Wanneer een medewerker zich bewust is van continuous learning vormt de relevantie zich vanzelf op een nieuw niveau, bijvoorbeeld in nieuwe functies zoals datawetenschapper. De angst voor een ontslagronde, juist door digitale transformatie, wordt daarmee ongegrond.

Voor medewerkers is het essentieel om te beseffen dat een transitie naar smart industry geen ontslag of boventalligheid betekent, maar kansen biedt en een verandering op het gebied van efficiëntie is. Aan werkgevers de taak dat te benadrukken en te verweven met de digitale mindset.

Talent en transformatie: een vliegwiel

In de transitie naar efficiëntie en in de digitale transformatie is het vinden van talent een belangrijke uitdaging. Misschien wel de grootste uitdaging: om in de transformatie mee te kunnen, is het cruciaal actuele kennis en talent aan boord te hebben en te houden. Een deel van deze kennis kan door middel van continuous learning opgehaald worden bij huidige medewerkers, maar een deel moet ook extern worden gezocht. Met de komst van de millennials en de daaropvolgende Generatie Z naar de arbeidsmarkt is dit voor veel bedrijven een uitdaging. Bedrijven die van oudsher traditioneel opereren en denken, moeten beseffen dat deze generaties een nieuw pakket aan eisen, waarden en variabelen met zich meebrengen. Inzien dat het huidige talent andere types zijn en andere prioriteiten hebben is daarin belangrijk.

Talent en innovatie gaan hand in hand en werken als een vliegwiel, óók voor de kleinere industriële bedrijven. Innovatieve bedrijven trekken talent aan, en talent zorgt voor innovatie. En wanneer dat talent aan boord is, is het zaak de menselijke meetlat er weer opnieuw naast te leggen. Zorgen dat er ook bij dit talent draagvlak wordt gecreëerd om de transformatie succesvol door te zetten. Door ervoor te zorgen dat er een plan ligt, dat transformatie geen geïsoleerde activiteit binnen de organisatie is en door de juiste verwachtingen te scheppen. En misschien wel het belangrijkste: de human cost of digital transformation buiten de deur te houden. Alleen door de transformatie met een continue menselijke maat in te gaan, kan innovatie en transformatie slagen.

Auteur: Patrick Fokke, ceo Siemens Digital Industries Software Benelux

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Reacties

Bijzondere tegenstelling. Dus we moeten twee tranformaties door: die van de digitalisering en die van de menselijke maat. Volgens mij missen we hierbij het doel van de een van de twee transformaties. En daarbij komen we wel bij de kern van welke organisatie dan ook. Voor mij is een organisatie een groep mensen die een gemeenschappelijk belang nastreven, dat kan dus ook een vluchtige LinkedIn groep zijn of clubje huisvaders in een wijk, maar ook een multinational die wereldwijd honderdduizenden mensen in dienst heeft en alles wat daartussen zit.

Het gemeenschappelijke belang wordt gekenschetst door het idee-fix dat alle mensen in de organisatie een eenduidig beeld hebben van de doelen van de organisatie. Zelfs bij de buurtvaders kunnen de doelen wel eens heel verschillend zijn om iets te ondernemen in welke organisatieverband dan ook. Zolang er een grote gemeenschappelijke deler is die voldoende samenhang biedt om de organisatie bij elkaar te houden is dat prima. Nu is het organiseren van een stel buurtvaders in de eigen woonomgeving een ander soort organisatievorm dan de multinational. Daar is het eigendomschap van de organisatie veel prominenter aanwezig in de doelen die de organisatie nastreeft. De aandeelhouders besluiten op hoofdlijnen hoe de multinational moet presteren (vaak in financiële zin), het bestuur voert dat uit en richt de organisatie zo in zodat dit de aandeelhouders tevredenstelt. Natuurlijk dienen er ook andere belangen gediend te worden, maar ten principale zullen de aandeelhouders het eindoordeel vellen.

Nu is het ook zo dat mensen ook privedoelen hebben, die ze willen verwezenlijken. En die privedoelen kunnen ook haaks staan op de organisatiedoelen. Als een te groot deel van mensen in een organisatie de privedoelen (belangen) boven die van de organisatie doelen stelt, zal dit tot problemen gaan leiden. Ook is het zo dat alleen al door de organisatiedoelen expliciet te maken, er heel wat duidelijkheid verschaft aan de mensen in de organisatie, wat de uiteindelijke bedoeling is. Daar liggen twee aspecten aan ten grondslag: leiderschap en overtuiging. Leiderschap door je "kop boven het maaiveld uit te steken" (zeker in een land met meer dan 17 miljoen bondscoaches) en overtuiging door ook die organisatiedoelen door te vertalen naar wat je voor mensen nodig hebt in de organisatie. En dan ook het lef hebt om harde keuzen te maken in een organisatie om aan de ene kant mensen te laten gaan en aan de andere kant vers bloed naar binnen te hijsen.

Organisatiedoelen laten niet op zich wachten: als het bestaansrecht op het spel staat, als er steeds sneller om je heen wordt ingehaald door concurrenten of de veranderende samenleving, kun je je op een gegeven moment afvragen of je nog wel een organisatie-transformatie moet doormaken of er gewoon mee moet stoppen.

Daarmee komen we ook tot de kern van de zaak: hoeveel tijd gun je medewerkers mee te laten komen in de onvermijdelijke verandering. Er moet wel een mate van urgentie zijn om de verandering concreet te willen maken in afzienbare tijd. Het enige alternatief is om de transformatie af te remmen in een cadans die de mensen in de organisatie aan kunnen. Dat zou wel eens te laat kunnen zijn en dan staat iedereen op een blauwe maandag op straat.

Uw reactie

LET OP: U bent niet ingelogd. U kunt als gast reageren maar dan wordt uw reactie pas zichtbaar na goedkeuring door de redactie. Om uw reactie direct geplaatst te krijgen moet u eerst rechtsboven inloggen of u registreren

Vul uw naam in
Vult u een geldig e-mailadres in
Vult u een reactie in
Jaarbeurs b.v. gaat zorgvuldig en veilig om met uw persoonsgegevens. Meer informatie over hoe we omgaan met je data lees je in het privacybeleid
Als u een reactie wilt plaatsen moet u akkoord gaan met de voorwaarden
Nieuwsbrief

Wil je dagelijks op de hoogte gehouden worden van het laatste ict-nieuws, trends en ontwikkelingen? Abonneer je dan op onze gratis nieuwsbrief.

Vul een geldig e-mailadres in

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2021-03-05T11:30:00.000Z Patrick Fokke
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.