Elke werkdag behandelt Computable een onderwerp waarover lezers kunnen discussiëren. Vandaag over de haast universele middenlaag in organisaties: de manager. Vpro’s Tegenlicht betoogt dat zijn einde nabij is.
Managers en tussenmanagers hebben een rol, maar die is passé. Sterker nog: managers kunnen een obstakel zijn, voor broodnodige zaken als flexibiliteit en innovatie. VPRO’s tv-programma Tegenlicht borduurt zondag 15 februari voort op de inzichten van topondernemer Ricardo Semler die zich juist richt op de werknemer. Die is tegenwoordig mondig, goed geïnformeerd en kan zelf problemen herkennen en oplossen – al dan niet in een ad-hoc groep die door middel van netwerken en mobile devices is verbonden. De manager is daarbij misbaar. Flexibele teams hebben de toekomst. Wat vind jij?
Het zit hem niet zozeer in de managers, maar in het feit dat managers meer schijnen te moeten verdienen dan de professionals die ze managen. Gevolg is dat nog steeds veel professionals een managementfunctie ambiëren terwijl ze daar helemaal niet geschikt voor zijn. Echter, in een maatschappij waar steeds meer mensen goed opgeleid zijn, of in de praktijk nog worden, is de toegevoegde waarde van een manager op zichzelf niet bepalend voor de prestaties van het team.
Mensen hoeven niet gemanaged te worden, ze moeten gefaciliteerd en ondersteund worden om zichzelf te kunnen managen en zo hun werk goed te doen. Voor de manager geldt feitelijk hetzelfde: hij moet de middelen krijgen om zijn managementskills optimaal in te zetten ten behoeve van zijn team.
Als dat goed geregeld is, zorgt dat automatisch voor een toename van de teamgrootte (hetgeen in het Google onderzoek ook naar voren komt).
Ik vindt deze stelling erg kort door de bocht en (te?) sterk generaliserend. Waarom?
Hieronder een paar perspectieven.
Bedrijven, afdelingen, managers en medewerkers – ze zijn er in vele soorten en maten. Een industrieel productiebedrijf heeft anderssoortige mensen nodig dan een marketing bedrijf. En daarmee ook een anderssoortige inrichting en dito managers. In dat kader ben ik gecharmeerd van de 8 metaforen die Gareth Morgan gebruikt in zijn boek “Images of Organization” en een artikel van Mintzberg en Gosling met als titel “The five minds of a manager”.
Wat hier ook meespeelt zijn de verschillende sourcingsvormen. Om een team wat bestaat uit meerdere plukjes mensen verdeeld over meerdere landen goed te laten functioneren en samenwerken stelt andere eisen aan de organisatorische inrichting dan wanneer iedereen bij elkaar zit op een verdieping. En derhalve andere eisen aan degene die zo een team begeleid/stuurt; werken volgens de principes van zelfsturende teams lijkt me hier nauwelijks een optie.
Werk zal hoe dan ook georganiseerd moeten worden. Dus managers zul je altijd blijven houden. Dat komt doordat we als individu een beperkte verwerkingscapaciteit hebben. Wat wil zeggen dat het voor ons als mens onmogelijk is om de gegevens te verwerken die op ons afkomen op het moment dat je in alle gevallen een compleet overzicht zou willen hebben van het krachtenspel waarbinnen keuzes gemaakt moeten worden. Nog maar los van het antwoord op de vraag wanneer het overzicht “compleet” is.
Dus nogmaals – te kort door de bocht en te generaliserend.
🙂
Hoe bepaal je de ROI bij managers?
Verder sluit ik me bij Nico aan en ga nog een stapje hoger. Na 20 jaar ervaring in de IT zou ik zeggen dat 9 van 10 Nederlandse IT managers totaal nutteloos zijn en op staande voet ontslagen moeten worden wegens incompetentie en/of overbodigheid.