Relatiebeheer in een dalende markt

Topmanagement ligt ook in Nederland steeds zwaarder onder vuur. En niet alleen door boekhoudschandalen, voorkennis en zelfverrijking. Resultaten stellen teleur en alleen externe factoren lijken daar debet aan. Tegenvallers worden immers toegeschreven aan de malaise in de economie, de felle concurrentie, aan begrotingsverlagingen tot en met totale investeringsstops van klanten en soms ook aan een tekort aan gekwalificeerd personeel. Leest u er de persberichten en jaarverslagen maar op na.
Maar ict-leveranciers claimen toch dat investeringen in informatietechnologie zich soms al binnen zes maanden terugverdienen en leiden tot hogere klantentevredenheid en productiviteit? Waarom is de markt dan toch onwillig?
Zonder de huidige economische omstandigheden te bagatelliseren, zijn er overduidelijk meer factoren die het verkoopresultaat bepalen. Factoren die b�nnen een onderneming zijn gelegen, sterk met relatiemanagement te maken hebben en dus beheersbaar zijn.

Relatiemanagement

John McKean van het Center for Information Based Competition stelt dat 70 procent van de koopbeslissingen gebaseerd zijn op hoe we als mens behandeld worden en dat slechts 30 procent wordt bepaald door het product. Insead-professor Werner Reinartz wijst op een andere relatie: die tussen tevredenheid van de klant en de return on investment (roi). Een 1 procent lagere tevredenheid zou leiden tot 5 procent reductie van de roi; omgekeerd zou 1 procent méér tevredenheid de roi met 2,3 procent verhogen.
Alle crm-predikers verkondigen unaniem de leer van de procesmatige, relatiegerichte verkopen, in tegenstelling tot de eenzijdige, opportunistische transactiebenadering van weleer. Kortom: in een moeilijke markt is relatiegericht management belangrijker dan ooit.

Kritische vragen

Eerder dit jaar was in Computable te lezen dat, in navolging van de VS, de Europese verkooporganisatie van Oracle gereorganiseerd zal worden. Er wordt afgestapt van de huidige aanpak van één vast contactpersoon per klant en men gaat over naar verkopers, gespecialiseerd in producten.
Ook van soortgelijke softwareleveranciers en grote ict-dienstverleners is bekend dat ze drastisch bezuinigen op relatiemanagers en daarom zullen er nog wel meer aanbieders met soortgelijke ingrepen volgen. Zullen deze reorganisaties en kostenbesparingen op korte termijn per saldo leiden tot betere klantentevredenheid en daarmee een hogere roi? Het valt ernstig te betwijfelen...
Botst de praktijk niet met de stellingen van genoemde referenten? Wordt afstand gedaan van normen en waarden op crm-gebied, zoals in Computable is beschreven in eerdere artikelen van mijn hand? Is crm een 'cost reduction method' geworden? Of verworden tot een 'gedoogbeleid'?
Relatiemanagement was volgens de crm-filosofie toch immers belangrijker dan ooit, in het streven naar een win/win-situatie op lange termijn met tevreden en loyale klanten en daardoor een hogere 'customer lifetime value'. Hoe komt het dat juist leveranciers op crm- en dienstverleningsgebied de crm-filosofie geweld lijken aan te doen, door de focus op productverkoop en korte termijn? Zijn relatiemanagers inwisselbaar voor productverkopers of zelfs overbodig zijn geworden?
Of is ook een crm-systeem een substituut voor relatiemanagers? Zo ja, hoe valt de tegenvallende crm-verkoop te verklaren? Vormen relatiemanagers zélf het probleem, door onvoldoende toegevoegde waarde, gebrek aan senioriteit, onduidelijkheden in de toebedeelde rol en (steeds meer gedwongen) verloop?
Hoe vallen tekorten aan personeel trouwens te rijmen met ontslaggolven? De markt is de som van klanten en niet-klanten. Als de 'markt' tegenzit veronderstelt dat een specificatie tot op klantniveau. Maar kennen we 'de klant' wel voldoende?

Intimiteit

Het summum van crm heette 'customer intimacy', vergelijkbaar met een exclusieve, unieke, intieme, knuffelrelatie. Uit herhaald klantgericht onderzoek, zoals afgelopen jaar uitgevoerd voor meerdere leveranciers in de ict- en vergelijkbare b2b-markt, en ook uit andere bronnen blijkt als 'rode draad' van relatiemanagement opnieuw dat:
1) klanten niet willen worden doodgeknuffeld, maar wel continuïteit in de relatie zoeken. Dus geen 'hit and run'.
2) klanten professionele aandacht verwachten, gebaseerd op vier elementen en in oplopend ambitieniveau: a) kwaliteit, ofwel afspraak is afspraak (klanten melden regelmatig dat afspraken, zelfs als leveranciers ze zichzelf opleggen, te vaak niet worden nakomen); b) kennis van de markt en klant (van visie en propositie tot en met justificatie en roi van de aanbieding); c) een pro-actieve houding, ofwel onverwachte, professionele attentie; d) zichtbaarheid en betrokkenheid, óók van het senior management.
3) integrale klantentevredenheid de beste maatstaf is voor de kwaliteit van professionele aandacht. En daarmee ook voor vervolgopdrachten, of in negatieve zin: veel interne correcties tot en met verloren orders en weggelopen klanten.

Schoolcijfers

Crm heeft (nog) niet kunnen verhelpen dat er vaak gebrekkig inzicht bestaat in de factoren die klantentevredenheid bepalen: op klantniveau, van alle klanten die er toe doen, bij managers (de perceptie van de totale relatie is maatgevend) en structureel, teneinde verbeteringen vast te kunnen stellen.
Een eenvoudige schoolcijfer-methode met sterkte- en zwaktepunten maakt verbeteracties al inzichtelijk, instrumenteel en meetbaar. De ervaring leert dat klanten er graag aan meewerken, mits ze het gevoel hebben dat 'het management er merkbaar iets mee doet'. En daar zit 'm nou net de kneep...
Reacties op deze 'formule' zijn welkom. En het is een uitdaging om te bewijzen dat deze formule vooral in positieve zin werkt!< BR>
 
Jan Popping, Baambrugge