Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Wordt kwaliteit niet meer gewaardeerd?

Nadelen van principe van ‘preferred supplier’ worden zichtbaar voor afnemer én leverancier

Afnemers van it-diensten hebben, toen het slecht ging in de markt, het grote aantal leveranciers teruggebracht tot een klein aantal ‘preferred suppliers’ Dit ging vaak ten koste van de kleinere dienstverleners. Nu de markt opleeft, worden de nadelen van deze constructies voor zowel afnemer als leverancier zichtbaar. Vraag is dan ook of het principe van de ‘preferred supplier’ niet op de schop moet.

De markt voor it-dienstverlening stond er van 2001 tot 2003 slecht voor. Om elke opdracht werd gevochten. Systeemintegrators moesten massaal personeel ontslaan en kleinere it-dienstverleners gingen failliet of werden tegen spotprijzen overgenomen door grotere, soms internationale, verbanden. In deze markt was de klant in het voordeel. Hij maakte gebruik van de ontstane situatie en hield de bestaande contracten met dienstverleners eens stevig onder het vergrootglas. Bij de meeste grote bedrijven en overheidsorganisaties bleek dat de dienstverlening versnipperd was over vele aanbieders. Afdelingen hielden er vaak hun eigen aanbieders op na en er was geen sprake van een gecentraliseerd ‘inhuurbeleid’.

Deze situatie veranderde in de ‘slechte jaren’ drastisch. It-aanbieders moesten bieden op een beperkt aantal massacontracten die centraal door de inkoopafdelingen beheerd zouden worden. Dienstverleners die geen breed spectrum aan diensten konden aanbieden, hadden geen schijn van kans om in de lijst van één tot drie vaste leveranciers van een organisatie opgenomen te worden. Dat betekende dat alleen de grote dienstverleningsupermarkten, de systeemintegrators, uiteindelijk op de lijst van ‘preferred suppliers’ terechtkwamen. Slechts voor het geval dat deze grote dienstverleners niet in staat waren een geschikt iemand te leveren, bungelde onder aan deze lijst een speciale dienstverlener die de rest van de markt mocht afstropen naar geschikte aanbieders die wel in de vraag konden voorzien. Deze dienstverlener vervulde eveneens een rol als vangnet voor eventuele problemen die veroorzaakt konden worden in het kader van het kettingbeding: de plicht van opdrachtgevers om garant te staan voor de afdracht van sociale premies en belastingen voor de ingehuurde krachten.

Hoe simpel en doeltreffend een dergelijke constructie ook lijkt, in de praktijk blijkt het principe van ‘preferred suppliers’, zeker nu de markt veranderd is, de nodige problemen op te leveren. Die problemen zijn er niet alleen voor de opdrachtgevers, maar ook voor andere partijen die tegenwoordig betrokken zijn bij het inhuren van dienstverlening.


De afnemer

Uiteraard was het met name de afnemer van it-diensten die voordeel dacht te behalen bij het samenstellen van een beperkte lijst van leveranciers: de tarieven zouden door de gegarandeerde afname van een groot aantal uren sterk dalen en de administratie zou eenvoudiger zijn. De afnemer zou zich ook niet meer zo druk hoeven te maken over het kettingbeding.

In de praktijk blijkt het echter bij veel specialistische opdrachten moeilijk om gekwalificeerd personeel te vinden uit de lijst met ‘preffered suppliers’. Meestal hebben deze organisaties geen duidelijke focus op bepaalde it-deelgebieden, waardoor ze vooral generalisten of krachten met de meestgevraagde vakkennis kunnen aanbieden. Willen ze toch specialisten leveren, dan moeten ze de markt op om krachten in te huren bij andere, meer gespecialiseerde dienstverleners die wel de gewenste focus hebben. Lukt dit niet, dan moet de opdracht teruggegeven worden en is de volgende leverancier op de lijst aan de beurt. In veel gevallen zal de opdracht uiteindelijk terechtkomen bij het vangnet aan het einde van de lijst. In goede tijden zullen de specialisten die dan geleverd worden echter weinig op hebben met de lage tarieven die in een eerder stadium door de grote organisaties werden afgesproken. Het voordeel van de ‘preferred suppliers’ aanpak, de lage tarieven, wordt dan weer tenietgedaan. Wil de afnemer een dergelijk tarief toch afdwingen, dan blijkt hij aan het einde van de rit met lege handen te staan. Specialisten met het door hem gewenste niveau blijken dan niet beschikbaar te zijn.

Het is in deze situatie dan ook niet verwonderlijk dat veel afdelingen onder de overkoepelende bedrijfscontracten proberen uit te komen door directe banden aan te gaan met de gespecialiseerde leveranciers. De strategie van ‘preferred suppliers’ wordt dan van binnenuit gesaboteerd, maar de afdelingen krijgen waar voor hun geld.


De systeemintegrators

Veel van de systeemintegrators die er in slaagden een van de begeerde contracten in de wacht te slepen, zitten nu met de nasleep van deze langdurige contracten. De tarieven die in ‘slechte tijden’ werden afgesproken zijn vaak nauwelijks onderhandelbaar nu de markttarieven oplopen. Bovendien zijn ze vaak verplicht om hun diensten te leveren en leggen ze er op toe als ze daar niet toe in staat zijn. Proberen ze via derden een bepaalde vacature in te vullen dan lopen ze tegen een nieuw probleem op: deze gespecialiseerde bedrijven investeren sterk in hun aandachtsgebied en de tarieven zijn er dan ook naar. Voor systeemintegrators kan dit betekenen dat ze meer voor de specialist moeten betalen dan ze er bij de klant voor kunnen factureren. Het verlies loopt nog verder op als zij deze derden alleen mogen inhuren via een tussenpersoon die het kettingbedingrisico voor zijn rekening neemt, want ook voor deze diensten zal een opslag op het door de derden gevraagde tarief betaald moeten worden.

De meestal beursgenoteerde systeemintegrators hebben nog een probleem. Als de algemene resultaten van de onderneming slecht zijn, maar sommige sectoren goed draaien en andere met verlies, dan moeten de goeden onder de kwaden lijden: bezuinigingen op arbeidsvoorwaarden treffen ook de gespecialiseerde afdelingen, waardoor de medewerkers daar weer ontevreden worden. Ze gaan omzien naar een betere werkgever die wel aan hun vakinhoudelijke en arbeidsvoorwaardelijke behoeften kan voldoen en ze zullen dan meestal terechtkomen bij… de gespecialiseerde kleinere it-dienstverleners. Het gevolg is dat ze weer minder specialisten beschikbaar hebben om aan de vraag van de afnemers te voldoen.


De gespecialiseerde dienstverleners

De weinige gespecialiseerde dienstverleners die de ‘slechte tijden’ hebben overleefd en hun specialisten in huis hebben kunnen houden, zien zich geconfronteerd met een bijzonder vervelende situatie. Hoewel de vraag naar hun diensten in veel sectoren hoog is, blijkt het moeilijk directe contacten met opdrachtgevers op te zetten. De lijsten met ‘preferred suppliers’ zitten danig in de weg. Komen ze al aan de bak bij de grote afnemers dan is dat indirect, via de systeemintegrators, de eerder genoemde administratieve organisaties of zelfs via beide. Het aantal lagen tussen leverancier en afnemer kan soms wel tot drie of vier oplopen, met alle gevolgen van dien voor de tarieven en de kwaliteit van de relatie.

Juist de kleine, gespecialiseerde dienstverleners investeren veel in de kwaliteit van hun werknemers. Voor het behoud van hooggekwalificeerd personeel zijn ze bereid goede arbeidsvoorwaarden te bieden. Als specialist hebben ze een naam hoog te houden en dat mag wat kosten. De klant betaalt voor die kwaliteit door hogere tarieven, maar kan er van uitgaan dat het werk dan ook goed en vaak ook sneller gebeurt.

In enkele gevallen lukt het de kleinere dienstverlener om als specialist op de ‘preferred supplierslijst’ te komen en direct zaken te doen met een opdrachtgever. Het voordeel voor beide partijen is duidelijk: redelijke tarieven en een kwalitatief hoogwaardige en directe relatie tussen afnemer en leverancier.


Een alternatief

Het kan natuurlijk ook anders. Het is alleszins begrijpelijk dat de afnemer niet meer te maken wil hebben met tientallen verschillende leveranciers. De fout die in het verleden gemaakt werd, is dat er niet gekeken werd naar de inhoud van de dienstverlening. Alleen financiële en organisatorische motieven speelden een rol. Een ‘preferred supplierslijst’ zou veel beter werken wanneer, alvorens de lijst samen te stellen, eerst gekeken wordt naar de aard van de toepassingsgebieden van de it in de eigen organisatie. Daarna zou bij ieder toepassingsgebied een ‘preferred supplier’ gezocht moeten worden. Uiteraard kunnen meerdere aanbieders zich hiervoor inschrijven. Een lijst die op deze manier tot stand komt, kan grotere en kleinere leveranciers bevatten, al naar gelang de behoeften van de organisatie.

Het voordeel voor zowel de afnemers als de leveranciers is duidelijk: de lijnen tussen beide worden korter, de tarieven kunnen beheerst blijven en de afnemers krijgen kwalitatief gezien de best geleverde diensten per toepassingsgebied.

Wiel Maessen, PW Consulting

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Lees verder


Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2006-03-24T00:00:00.000Z Redactie Computable
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.