Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Grip op de cloud met levensvatbare servicedesk

 

Expert

drs. Peter Ambagtsheer MSc
Eigenaar/managing consultant bij Mentaspex en Solar-systemen.nl Gelderland, Solar-Systemen.nl Gelderland. Expert van voor het topic .

In toenemende mate kiezen organisaties voor outsourcing. Ict brengt schaalvoordelen zoals kostenbesparing binnen handbereik. Cloudservices - ict-diensten die via internetverbindingen worden geleverd - maken een stormachtige groei mogelijk. Maar wantrouwen is er ook, vooral door slecht functionerende serviceverlening.

Allerlei methoden zijn er op serviceverlening losgelaten, van infra-, applicatie- en business-dienstenbeheer (ITIL, ASL, BISL) die al dan niet op maat worden gemaakt; projectmethoden en frameworks zoals PRINCE, enzovoort. In contracten wordt steevast een passend service level afgesproken (sla). En dan breekt de realisatie fase aan en gaat het veel te vaak verkeerd. Tussen realisatie en afspraken ligt doorgaans een gapende kloof.

Een trefzekere, maar niet zo bekende of toegankelijke benadering komt voort uit de organisatie systeemkunde (Viable System Theory). Een levensvatbare servicedesk beantwoordt vanuit het perspectief van het Viable System Model aan de volgende wetmatigheden:

1. Implementatie
De kernactiviteiten van de organisatie bevinden zich in het hart van de organisatie. Als de relatie met de klant bepalend is voor de winst van de onderneming, dan is de instantie die deze relatie het meest bevordert het belangrijkste voor de organisatie. Dat is zonder twijfel de effectieve servicedesk. In gevallen waar dit niet wordt onderkend, treft de klant met vragen of problemen geen functionerende servicedesk aan. Hij (zij) wordt dan doorverwezen naar de productie- of R&D-afdeling voor advies. In de goede gevallen beseft het topmanagement dat veel impliciete koopsignalen via de servicedesk kunnen binnenkomen en regelt zij dat ze worden opgepakt en geïntegreerd in de strategie.

2. Coördinatie
De regelende organisatie-onderdelen moeten de complexiteit van de problemen die ze aansturen, kunnen overstijgen. Om dit te verhelderen: Een schaker die wil winnen van zijn tegenstander, moet meer problemen kunnen oplossen dan zijn tegenstander hem aanbiedt. Evenzo moet de servicedesk in staat zijn alle problemen voor de klant op te lossen, die zelfs in uitzonderlijke bedrijfssituaties kunnen optreden. Dat is immers de lakmoesproef voor de professionele servicedesk.

Waar met ict de normale bedrijfsvoering (standaard verstoringen) meestal kan worden gefaciliteerd, zal dat met exceptions meestal niet kunnen. Hoe minder de vaste ict-voorzieningen de problemen autonoom kunnen oplossen (bijvoorbeeld met zelfbediening), hoe meer menselijke interventie nodig is om de exceptions - per definitie - op te pakken. In gevallen waar dit niet is onderkend, treft de klant een servicedesk aan die de problemen niet begrijpt, die de betrokken mensen niet kan vinden en die niet de resources krijgt om de problemen op te lossen. Een voorbeeld is de 'servicerobot' - een interface waar de klant aan een computer moet proberen zijn klacht uit te leggen. Gewoonlijk leidt dat alleen tot frustratie, die de problematiek erger maakt.

3. Control
De keuze voor prioriteiten en het sturen van de exceptions behoort in de control kanalen thuis. Het gaat hier om de planning, executie, monitoring en feedback cycli. Als deze zijn verstoord, leert het systeem (de servicedesk en de organisatie waarin hij is ingebed) onvoldoende, ondanks dat de technologie zich ontwikkelt en de omgeving verandert. De organisatie, met name het management, of wat daarvoor doorgaat, raakt dan 'out of touch' met de realiteit van de klanten. In gevallen waar dit niet is onderkend, heeft de servicedesk de recente producten en diensten niet onder de knie, wordt onvoldoende of niet geschakeld met tweede- en derde lijn, en wordt geen opvolging gegeven aan contracten, afspraken of plannen. Het meest extreme geval dat ik ken is een kostbaar contract met een gemeente, waar vanuit de ict-dienstverlener geen seconde inspanning op is gepleegd. Niet verbazingwekkend, bevond dit bedrijf zich weinig later aan de rand van de afgrond.

4. Informatievoorziening
De juiste balans van passende informatie (niet meer en niet minder) ligt bij de juiste interne en externe filters en passende autoriteit om die informatie te behandelen. Informatievoorziening moet gericht zijn op de toekomst: dat is de realiteit van de klant, de verwachting. Helaas zijn veel systemen ingericht op het verleden, om slechts de ervaring te borgen. Op zich is dat nuttig, maar niet genoeg. Een goed voorbeeld is de indeling van call distributie schema's. Veel klanten, reeds opgezadeld met een probleem, raken daarin ook nog eens de weg kwijt. Niet verwonderlijk dat helpdeskmedewerkers dan een zware baan krijgen. In zulke schema's zijn ervaringen in het verleden (die al opgelost hadden moeten zijn) vastgelegd in plaats van de variatie die (ten tijde van het ontwerp en implementatie) verwacht kon worden. Zo'n schema loopt daardoor ver achter op de moderne diensten, technologieën, gebruikersprofielen en organisatorische zwakheden van de rest van de organisatie.

5. Beleid
De kaders en richtlijnen, de instantie die de 'spelregels', doelstellingen en identiteit van de organisatie c.q. het business model omschrijft, bewaakt en bijstelt. Vanzelfsprekend moeten er transparante lijnen van informatieoverdracht en communicatie zijn met de andere systemen: Niet alleen in de escalatieniveaus, maar ook bij het delegeren van taken.

Als de ceo op de service-desk verschijnt om een doorslaggevend besluit te komen nemen, moet er eerder al een forse ontwerpfout zijn gemaakt: Bijvoorbeeld de service-desk is niet bevoegd of bij machte om de klant goed te bedienen (een control probleem) of bijvoorbeeld als de servicedesk medewerker een klant niet kan bedienen, ook niet kan afwijzen, maar de aanvraag evenmin kan doorgeven aan iemand die wèl handelingsbevoegd is.

De service-desk heeft wellicht verzoeken in behandeling genomen die niet bij de service-desk thuis horen (een filterprobleem). Misschien heeft de service-desk niet de resources om het probleem te bestrijden (een coördinatie probleem) of misschien beschikt zij niet over de kennis om de oorzaken te bestrijden (een informatie probleem). Incidenten worden vanuit VSM-perspectief (viable system model) zelden opgelost door een ad hoc ingreep van bovenaf. Doorgaans is die zo verstorend, dat de problemen alleen maar erger worden.

Het laat zich raden, dat bij outsourcing, offshoring en cloudservice deze wetmatigheden van de systeemtheorie enerzijds hun waarde bewijzen als hefboom voor verbeteringen, en anderzijds de Nemesis voor de onnadenkende topmanager zijn. In een levensvatbaar systeem staat de relatie met de klant centraal als belangrijkste, vitale onderdeel van moderne organisaties. Het is hèt orgaan dat op de markt en de klantenkring is ingespeeld.

Het VSM is als vrij wetenschappelijk model niet gemakkelijk leesbaar, maar toch aan te raden en zeer de moeite waard. Wetenschappelijke artikelen hier over zijn via Google vrij gemakkelijk te vinden.

Een zeer uitgebreide versie (13 pagina's) van dit artikel is als Whitepaper bij mij aan te vragen.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/4284939). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

Een leuk stuk en een andere benadering dan gebruikelijk is inderdaad de referentie naar het schaken, waar degene die het beste vooruit denkt of veel creativiteit heeft de meeste kans maakt om te winnen. De voorbeelden van fouten die gebruikt worden in dit artikel zijn vooral terug te herleiden tot een gebrek aan vooruit denken waardoor er verkeerde of helemaal geen besluiten genomen worden. Dat kan zijn euvel hebben in te weinig, teveel of geen informatie/kennis en zou opgelost kunnen worden met beslissingsbomen of probleemschema's. Deze vormen vaak ook de basis van een self-service portaal of de 'servicerobot' waarbij keuzen beperkt zijn met als laatste optie meestal de menselijke tussenkomst. In het schaakspel is dit te vergelijken met de pion die een beperkt aantal zetten kan doen en niet achteruit mag gaan zodat het allemaal nog overzichtelijk blijft. Moeilijker wordt het echter als alle stukken in de overweging meegenomen moeten worden zoals bij keteninformatisering het geval is. De uitdaging komt dan dicht in de buurt van de legende waarin de uitvinder van het schaakspel een beloning vraagt van 1 rijstkorrel op het eerste veld en telkens een verdubbeling op het volgende. De complexiteit hiervan zou misschien opgelost kunnen worden met een Viable System Model maar daarbij zitten er wel een paar addertjes onder het gras die niet vergeten mogen worden.

Zo is VSM een vrij wetenschappelijk en niet gemakkelijk leesbaar model wat volgens mij impliceert dat vertaling vanuit laboratorium naar werkvloer de nodige aanpassingen en tijd kosten waarbij er ook nog sprake is van een steile leercurve. En om alle beslisbomen, probleemdiagrammen, mogelijke variaties en uitkomsten uit te rekenen is er een supercomputer nodig zoals Deep Blue. Als deze voor programmering, tuning en inregeling ook nog een grootmeester vraagt dan betwijfel ik de waarde van dit model op beheer- en controlprocessen gezien de mogelijke 'overkill' als oplossing voor het probleem. De onnadenkende manager kun je wel proberen te helpen met een beslissingsondersteuningssysteem maar als deze de methodiek niet begrijpt is de kans groot dat door wantrouwen en onbegrip de eigenwijsheid de overhand krijgt. Net zoals ik het vreemd vind dat er prachtige en complexe modellen zijn om het klimaat over 5 jaar uit te rekenen maar het blijkbaar onmogelijk is om het weer twee weken vooruit te voorspellen.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×