Er moet veel meer aandacht komen voor het ict-planningsproces, meent René Roelands. Hiermee kunnen ondernemingen hun ict niet alleen laten aansluiten bij hun bedrijfsprocessen ook als werkelijk strategisch instrument toepassen.
Met veel interesse heb ik de bijdrage van Rudolf Liefers over it-dienstenbeheer (20 september) als instrument voor kostenbeheersing gelezen.
Het artikel is er een in een lange reeks publicaties in verschillende vakbladen met als strekking het beheersbaars houden van de kosten van ict-dienstverlening.
Als Itil-servicemanager kan ik dit alleen maar toejuichen, en ik ben er vast van overtuigd dat een goed ingerichte beheerorganisatie met bijbehorende processen, rollen en verantwoordelijkheden belangrijker is dan over het algemeen gedacht wordt.
Er is echter een belangrijk aspect dat veel meer aandacht verdient dan tot nu toe het geval was. Reeds jaren verschijnen er boeken en artikelen over informatieplanning, informatiearchitectuur en gerelateerde onderwerpen. Toch zijn deze gebieden in de praktijk nooit echt tot volledige wasdom gekomen, hoewel hierin de toegevoegde waarde van ict voor het zakendoen een plek dient te krijgen.
Het is zeker belangrijk dat it-dienstenbeheer op basis van Itil een rol heeft als ‘kostenbewaker’ voor de geleverde diensten, maar veel belangrijker nog is het traject ervoor, waar besluitvorming plaatsvindt over welke -nieuwe- diensten geleverd zullen gaan worden.
In mijn optiek moet, gezien de volwassenheid van de ict, de aandacht liggen op een ict-planningsproces, in welke vorm dan ook. Dat planningsproces is zodanig opgezet dat daarin alle bevoegde, maar vooral betrokken lagen in een organisatie (groot of klein) een rol spelen. Hiermee zijn vervolgens zeer verantwoorde en afgewogen beslissingen te nemen over welke nieuwe of aangepaste diensten het bedrijf zullen helpen in het bereiken van de beoogde doelen of zullen bijdragen in een verbeterde en meer efficiënte bedrijfsvoering.
In een oudere versie van Itil was een ‘plannings- en architectuurproces gedefinieerd op strategisch niveau. Helaas moet ik tot de conclusie komen dat dit nooit verder uitgewerkt is, behalve als ‘gedefinieerd’ proces.
Dat is, wat mij betreft, een gemiste kans, daar een dergelijk proces de werkelijk toegevoegde waarde van de ict aan de bedrijfsprocessen moet toetsen.
Het inrichten van een ict-planningsproces dat past bij aard en cultuur van een organisatie, is ongelooflijk belangrijk als factor voor het succes van een organisatie. Een van de succesfactoren van een bovengenoemd ict-planningsproces is de wijze waarop het aansluit bij de overige business- en ict-processen.
Daarnaast drijft een ict-planningsproces tevens op het ter beschikking hebben van een architectuur, in welke rudimentaire vorm dan ook. Je kunt uiteraard niet plannen zonder te weten wat je hebt, en wat het beleid daaromtrent is.
Eigenschappen ict-planningsproces
Een passend ict-planningsproces dient de volgende eigenschappen te hebben.
Het moet worden getoetst aan architectuurprincipes en toekomstig beleid hierover. Dat kan inhouden dat strategische uitspraken worden gedaan, zoals het in overweging nemen van pakketten, vóór maatwerk. Deze zijn van direct belang voor diegenen die verantwoordelijk zijn voor het plannen van nieuwe diensten.
Verder moeten alle belanghebbenden vertegenwoordigd zijn, afhankelijk van het niveau van impact. Hier ligt een link naar het Itil-veranderingsmanagementproces. Afhankelijk van de impact van de wijziging zitten de juiste betrokkenen (‘change advisory board’, cab) bij elkaar. Het principe van de cab geldt ook voor planning. Stel dat vanuit een bepaald bedrijfsonderdeel de behoefte ontstaat om nieuwe functionaliteit te introduceren, dan moeten de andere bedrijfsonderdelen hierin wel degelijk betrokken worden om hun eigen processen en prioriteiten te toetsen en mee te wegen in de beslissing.
Het gehele proces dient tot slot op alle niveaus en in alle structuren van een organisatie geaccepteerd te zijn. Met name in planningsrondes spelen meerdere belangen mee. Die moeten alle afgewogen worden en het uiteindelijke besluit moet algemeen geaccepteerd worden.
Beoogde resultaten
Het ict-planningsproces moet uiteraard resultaten opleveren. Hieronder wordt een aantal genoemd.
Er moet besluitvorming zijn op strategisch niveau over investeringen met betrekking tot ict. Daarnaast moet er een projectplan zijn (middellange termijn, bijvoorbeeld één tot drie jaar) waarmee op strategisch en tactisch niveau aangegeven kan worden waar voor het bedrijf de komende periode de prioriteiten liggen. Dit zal vooral dienen als discussiestuk voor de verschillende bedrijfsonderdelen om hun eigen processen of prioriteiten hiertegen af te zetten en te toetsen
Tot slot moeten er richtlijnen voor exploitatie komen. Deze zijn een bijzonder product van het ict-planningsproces en kunnen onder andere dienen als input voor de ‘change advisory boards’ in het proces van veranderingsmanagement. Op deze manier wordt erop toegezien dat men bij het aanvragen en uitvoeren van bepaalde wijzigingen in lijn blijft met het algehele beleid en de prioriteiten.
Een ander belangrijk aspect is natuurlijk de communicatie over en de toegankelijkheid van zowel ict-planningsproces als producten hiervan. Dit zal uiteraard in belangrijke mate het succes bepalen.
In mijn optiek is kostenbeheersing in de ict-dienstverlening een belangrijk, maar reactief instrument. Met proactieve kostencontrole en sturing door middel van een goed aansluitend ict-planningsproces kunnen zowel grote als kleine ondernemingen hun ict niet alleen laten aansluiten bij hun bedrijfsprocessen maar ook als werkelijk strategisch instrument gaan toepassen. Het is de volgende stap op de ladder naar volwassenheid in de ict.
Rene Roelands, Philip Morris Holland
