Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Het einde van de zelfstandige IT-functie

Expert

ir. Peter Hermans
Valcre, Valcre. Expert van voor het topic .

Binnen een groot aantal ondernemingen is de it-functie vandaag de dag georganiseerd volgens het 'demand- supply'-model: De business vraagt, de it-organisatie levert. De vraag die gesteld kan worden is of dit model de komende jaren nog zal voldoen en of de it-functie via de bestaande interne klant-leveranciersrelatie wel in staat is de meeste waarde voor de business te creëren. Als dat niet het geval is, hoe moet je de it-functie dan wel inrichten en wat betekent dat voor de onderneming en de mensen die erin werken. In dit artikel een reflectie hierop.

Bestaansrecht van de onderneming. 
Het bestaansrecht van ondernemingen wordt ontleend aan de positie die zij in waardeketens blijvend kunnen innemen; met welke producten en diensten kunnen zij, winstgevend, op de behoeften van hun klanten/afnemers inspelen, welke waarde kunnen zij zelf creëren en toevoegen aan wat zij afnemen van hun toeleveranciers, dit als onderneming zelfstandig, of in partnership/allianties met derden. Ook time to market is daarbij van belang. In het gevecht om marktaandeel ligt er de uitdaging om, sneller als de concurrent, continu nieuwe diensten en producten in de markt te zetten: stilstand is achteruitgang.

 De toenemende rol van IT in de business
De verwachting is, door ontwikkelingen op het gebied van internet en webservices/cloud computing, dat de rol die de it-functie gaat vervullen in het producten/diensten portfolio de onderneming en haar vermogen  om snel en flexibel te schakelen in waardeketens in de toekomst sterk zal gaan toenemen.

Ver uitstijgend boven de traditionele (vaak nog intern georiënteerde) proces ondersteunende functie,  wordt zij daarmee een integraal en essentieel onderdeel van de business zelf. In toenemende mate bepaald it-functionaliteit vandaag de dag al de mogelijkheden en onmogelijkheden in product proposities, distributiekanalen en inzicht in klanten en hun gedrag.

Zoeken en adverteren, leveren van diensten via internet, factureren en betalen via internet, Customer Self Service, dienstverlening rondom tastbare goederen als onderdeel van het product (bijvoorbeeld tracking & tracing in logistiek), het zijn voorbeelden die duidelijk maken dat het momentum van de business transactie naar de virtuele wereld aan het verschuiven is, met alleen nog delen van afhandeling daarvan in de fysieke wereld; Informatieverwerking is de business!

 De organisatorische en cognitieve afstand tussen Business en IT
Een, binnen de onderneming, op afstand van de business georganiseerde it-functie en bestuurd via een interne klant leveranciers relatie, lijkt daarbij niet de meest  optimale organisatie vorm om succesvol in de geschetste ontwikkeling mee te gaan .

Door de organisatorische afstand begrijpt de it-organisatie vaak onvoldoende wat de uitdagingen van de  business zijn en kan zij, vanuit haar it-competentie, onvoldoende proactief meedenken en door haar sterke inhoudelijke oriëntatie ook vaak moeizaam inter-acteren met de business.

De interne klant/leveranciersrelatie, nogal eens via kpi's vertaald naar interne klant tevredenheids doelstellingen, leidt daarbij tot een interactie patroon van 'U vraagt, wij draaien', waarin het niet gebruikelijk is dat de it-organisatie ook wel eens ingaat tegen verzoeken van de business; Verzoeken die vaak niet als een 'vraag' maar al als een 'oplossing' zijn  geformuleerd, en ook daardoor een potentiële meerwaarde van de it-organisatie onbenut laat; trouwens, de budgetten liggen bij de business, en wie betaald, die bepaald.

De business op haar beurt, vind it vaak (te) moeilijk, kan of wil het niet begrijpen ('het moet het gewoon doen'); ze heeft terecht haar de blik naar op markt gericht en ziet it als voornamelijk een cost center. Op board niveau is de it-portefeuille bij de cfo belegd (kosten beheersing), en in de strategische plannen van de board is de informatie voorziening component vaak onvoldoende aanwezig of zelfs geheel afwezig (te lastig).

Tenslotte is er niet zelden een verschil in focus: is de business gefocussed op het bereiken van korte termijn resultaten, gedreven door gedane beloften naar aandeelhouders. De it-functie tracht door sturing op architectuur het landschap nog enigszins flexibel, beheersbaar en gestandaardiseerd te houden, en stuurt daarmee ook op een samenhangende lange termijn ontwikkeling van het it-landschap als geheel; iets wat de business weliswaar in principe wel ondersteund, 'maar nu even niet'.

Ook outsourcing heeft de afstand in de keten vergroot. Aangezien eigen software-ontwikkeling en systeembeheer veelal niet meer tot de eigen core business worden gerekend, is een deel van de it-functie is ge-outsourced (mogelijk zelfs offshore) en worstelt de achtergebleven kleinere interne it-organisatie nog met de vraag hoe een regierol effectief in te vullen, zonder door de business direct gepasseerd te worden.

Een interne klant/leverancier-relatie tussen business en it impliceert dus afstand, waardoor de it-functie niet haar maximale toegevoegde waarde aan de business levert. Tijd voor een nieuwe benadering dus...

Een nieuwe benadering
Het toenemende besef dat de informatiefunctie een essentieel deel uitmaakt van de business, leidt automatisch tot de conclusie dat interne it-regie-organisatie vergaand geïntegreerd zou moeten worden in die business. Alleen op deze wijze wordt de organisatorische en cognitieve afstand verkleind en ontstaan door de versmelting van de business en it-competenties nieuwe en waardevolle kennis en vaardigheden; Geen initiatieven gericht op 'Business-IT alignment' maar op 'Business-IT integration'.

Wat betekent  dit
Invoering van een dergelijke nieuwe benadering impliceert nogal een aantal veranderingen. Allereerst maakt de bestaande klant/leverancier-relatie tussen de business en de interne it-regie-organisatie plaats voor een collega-collega-relatie, waardoor een volledig nevenschikkend relatiepatroon kan ontstaan als basis voor collegiale samenwerking in multidisciplinaire teams. Dit zal een cultuur en gedrag verandering vereisen over hoe met elkaar om te gaan en bereidheid te tonen zich in elkaars achtergronden te verdiepen.

Collega's met een it-achtergrond zullen in commerciële processen betrokken worden ( bijvoorbeeld consultancy bij klanten), leidend tot een sterkere externe focus. Collega's met een business achtergrond zullen ook aan tafel verschijnen bij het besturen en maken van afspraken met outsourcers en it-marktpartijen. Verschillende 'werelden' komen nader tot elkaar en 'versmelten' uiteindelijk mogelijk zelfs tot een. Voor de onderneming zit hierin groot (leer) potentieel.

Ook een heldere inrichting van de focus op de korte en lange termijn verdient aandacht. It-functies gericht op beheer en uitvoering van tactische business projecten, gerelateerd aan 'run & grow the business' worden geïntegreerd in de daarvoor verantwoordelijke business bedrijfsonderdelen. Eventuele aanwezige kennis van bpm en service-oriëntatie kan daarbij de proces competentie in de business direct versterken.

It-functies met een meer strategisch karakter (architectuur, sourcing, applicatie portfolio management) kunnen samengaan met de bestaande business functie van strategie en business development, gericht op 'develop & transform the business'. Gezamenlijk kan zo invulling worden gegeven aan het ontwikkelen van een meerjaren business strategie, geconcretiseerd in plannen (roadmaps), waarin ook de informatiefunctie niet ontbreekt en die zich op deze wijze verder kan ontwikkelen tot een essentieel onderdeel van de business.

De focus op de integratie van Business en it, de focus op de 'run & grow the business', en de focus 'develop & transform the business', dient in de besturing van de onderneming op board niveau eenduidig te zijn verankerd; heldere business doelen (inclusiet it) inclusief verantwoordelijkheden en kaders (governance) voor 'run & grow  the business' en 'develop & transform the business', als ook een juiste interactie hiertussen.

Het managen van de juiste balans tussen de korte termijn en de lange termijn focus wordt daarbij door de board zelf ingevuld. Zij kan daarbij zelf bewaken of korte termijn business initiatieven met een grote it-component, in lijn liggen met de lange termijn strategie (waarvan een it-roadmap deel uitmaakt) van de onderneming. Priotisering en toewijzing van investeringsbudgetten daarbij een nuttig instrument zijn in het managen van die genoemde balans.

Waar te beginnen?
Veranderingen in de strategie van de organisatie, (doordat informatie management/it een prominentere rol gaat krijgen), veranderingen in de governance/besturing van de organisatie, in de inrichting en werkwijzen ervan. Veranderingen gericht op het samensmelten van twee verschillende competenties/culturen, leidend tot nieuwe combinaties van kennis en vaardigheden. Dit is nogal wat.

Dit vereist een wel overwogen veranderstrategie en aanpak, die aandacht besteedt aan alle hier genoemde aspecten. Sommigen veranderingen zullen top down bestuurd geïmplementeerd  worden (inrichtingsvraagstukken), andere veranderingen zullen bottom up 'gekweekt' moeten worden (cultuur, combinaties van kennis en vaardigheden).

In alle gevallen zal echter het besef dat informatie technologie een veel sterker integraal onderdeel van de business gaat worden, de drijfveer voor deze veranderingen zijn en samen met de visie hoe de organisatie hierop in te richten, vanuit de top van de onderneming moeten worden uitgedragen. Iets dat om leiderschap vraagt, en wanneer goed ingevuld, ons op het gebied van de kennis economie, internationaal gezien, zeker een aantal stappen verder zal brengen.

Zoals altijd zijn reacties welkom.

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Reacties

Ik snap de gedachtegang als IT-er werkzaam in grote multinationals wel, alleen het stuk bewijst dat je ingenieurs geen stukken moet laten schrijven, maar bruggen moet laten ontwerpen. Het zit vol met spelfouten. Zoeke wie zoeke kan.

@ Peter,

Je verhaal is op zich logisch, maar niet juist. Je hebt gelijk dat informatie een essentieel bedrijfsmiddel is voor organisaties. Informatie is echter totaal iets anders dan informatietechnologie. Dat blijkt alleen al uit het feit dat informatie die nu via IT ter beschikking komt vaak al 1.000-en jaren voordat die technologie ter beschikking was bestond, en uitgewisseld werd. Voeg daarbij dat de enige reden om (administratieve) IT aan te schaffen de behoefte aan informatie is en het moeten scheiden van Informatie naast IT blijkt noodzaak.

In de praktijk blijkt steeds weer dat de kennis van de informatie van een organisatie alleen in die organisatie zelf belegd kan worden (zij is immers eigenaar), terwijl de inzet van technologie, onder strakke regie, naar keuze binnen of buiten die organisatie gerealiseerd en geëxploiteerd kan worden. Informatie beleg je dan ook niet in een IT-afdeling, maar centraal ter ondersteuning van de regie die organisaties over IT- en haar andere hulpmiddelen moet voeren.

Bewijs hiervoor bestaat in overvloed. Alleen al het feit dat er steeds weer nieuwe technologie ontstaat die dezelfde informatie ter beschikking stelt. Dit vereist expliciete keuzes en investeringen die vooral een bedrijfsmatige basis zullen moeten hebben.

Dan nog een ander punt. Waarom zouden “collega's met een IT-achtergrond in commerciële processen betrokken moeten worden (bijvoorbeeld consultancy bij klanten)…”. Weten IT-professionals ineens meer over de verkoop van de producten en diensten van een organisatie dan de mensen die daarvoor geleerd hebben? Zorg er liever voor dat mensen in een organisatie voldoende kennis van IT krijgen om hun vak beter uit te kunnen voeren, en zorg er als IT-er voor dat de behoefte van deze mensen aan informatie bevredigd wordt met effectieve en voldoende aanpasbare IT. Zowiezo: als een IT-er nodig is om IT zo te gebruiken dat de juiste informatie er op het juiste moment uit komt is er echt iets mis met die IT.

@Geen IR, Het stuk is ook voor mij slecht leesbaar, maar er zitten veel interessante inzichten in verwerkt.

Het lijkt erop dat de schrijver te weinig tijd heeft uitgetrokken om de tekst goed te structureren en eventuele grafiekjes of kaders toe te voegen om te onderbreken en te illustreren.

Ik vind het een beetje flauw om dan te zeggen dat ingenieurs bruggen moeten gaan bouwen, want dan gaat de informatie verloren en krijgen we dit soort inzichten helemaal niet meer te lezen.

@Steven, veel informatie die nu via IT ter beschikking komt bestond 100 jaar geleden toch nog niet eens? Te denken valt aan GPS coördinaten, tracking & tracing etc. Er zijn nu ook mogelijkheden om de inderdaad allang bestaande informatie zoals orders of productinformatie via IT uit te wisselen. Maar, de structuur van de informatie en de processen eromheen worden nu ingevuld door IT om - en dat is de essentie - handelingen te automatiseren. De gedachte van het automatiseren met informatie mis ik een beetje in je reactie, maar wellicht lees ik niet goed.

Bij de organisatie waar ik werk zijn business, informatie en IT sterk geïntegreerd. Wij gooien geen zaken 'over de muur' van de commerciële afdeling naar de IT-afdeling en andersom. Dat is heel anders dan de cultuur die ik bij andere bedrijven heb meegemaakt.

Dit biedt voor ons een duidelijke voorsprong op de concurrentie. Ik kan me zo voorstellen dat bij een gebrek aan geïntegreerde IT, de routinehandelingen niet zo snel te automatiseren zijn en flexibiliteit om te reageren op een veranderende omgeving ontbreekt.

Als bij ons een onverwachte business-eis impact heeft op informatie en IT kunnen we daar binnen de kortst mogelijke tijd op reageren. Dat kan door het erkennen van de noodzaak van integratie.

En je laatste punt, commerciële processen zie ik als de klant zo optimaal mogelijk van dienst zijn.

Als je het zo ziet, en de dienstverlening naar de klant een IT-component bevat dat buiten de routinewerkzaamheden/standaardproducten valt, is er toch niets mis mee om mensen met een IT-achtergrond hierbij te betrekken om de klant te adviseren? Dat is nu vaak not-done, maar ik zie het gebeuren en werken. (als je met mensen werkt die hiervoor de juiste vaardigheden hebben)

De kennis en ervaring die aanwezig zijn voor bijv. correcte inschattingen van projectduur of eventuele inschattingen van valkuilen en risico's lijken me in een commerciëel traject zeer waardevol.

Zie ook http://www.zenbi.nl/en/blog_why_you_should_talk_to_tech_people.php

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2010-08-06T13:05:00.000Z Peter Hermans
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.