Klanttevredenheid is te becijferen

Topmanagement ligt ook in Nederland steeds zwaarder onder vuur, en niet alleen door boekhoudschandalen, voorkennis en zelfverrijking. Resultaten stellen teleur en alleen externe factoren lijken daar debet aan. Tegenvallers worden immers toegeschreven aan de malaise in de economie, felle concurrentie, budgetbeperkingen tot en met totale investeringsstops van klanten en soms ook een tekort aan gekwalificeerd personeel. Leest u de persberichten en jaarverslagen er maar op na.
Ict-leveranciers claimen toch dat investeringen in informatietechnologie zich soms al binnen zes maanden terugverdienen en leiden tot hogere klantentevredenheid en productiviteit? Waarom is de markt dan toch onwillig? Zonder de huidige economische omstandigheden te bagatelliseren, zijn er overduidelijk meer factoren die het verkoopresultaat bepalen; factoren die binnen een onderneming liggen, sterk met relatiemanagement te maken hebben en dus beheersbaar zijn.

Opportunistisch

John McKean van het Center for Information Based Competition stelt dat 70 procent van de koopbeslissingen gebaseerd is op hoe we als mens behandeld worden en dat slechts 30 procent bepaald wordt door het product. Insead-professor Werner Reinartz wijst op een andere relatie: die tussen tevredenheid van de klant en de roi (return-on-investment). 1 procent lagere tevredenheid zou leiden tot 5 procent reductie van de roi. Omgekeerd zou 1 procent stijging de roi met 2,3 procent verhogen. Alle crm-predikers verkondigen unaniem de leer van de procesmatige, relatiegerichte verkoop, in tegenstelling tot de eenzijdige, opportunistische transactiebenadering van weleer. Kortom: in een moeilijke markt is relatiegericht management belangrijker dan ooit.
Eerder dit jaar stond in Computable dat, in navolging van de VS, de Europese verkooporganisatie van Oracle gereorganiseerd zal worden. Er wordt afgestapt van de huidige aanpak van één vast contactpersoon per klant en men gaat over naar verkopers die gespecialiseerd zijn in producten.
Ook van soortgelijke softwareleveranciers en grote ict-dienstverleners is bekend dat men drastisch bezuinigt op relatiemanagers en zo zullen er nog wel meer aanbieders met soortgelijke ingrepen volgen. Zullen deze reorganisaties en korte termijn kostenbesparingen per saldo leiden tot betere klantentevredenheid en daarmee een hogere roi? Dat valt ernstig te betwijfelen.

Filosofie en praktijk

Botst de praktijk niet met de stellingen van genoemde referenten? Wordt afstand gedaan van normen een waarden op crm-gebied, zoals in Computable beschreven in eerdere artikelen van mijn hand? Is crm een methode voor kostenreductie geworden? Of verworden tot gedoogbeleid?
Relatiemanagement was volgens de crm-filosofie toch belangrijker dan ooit, in het streven naar een lange termijn win/win-situatie met tevreden en loyale klanten en daardoor een hogere customer lifetime value? Hoe komt het dat juist leveranciers op crm- en dienstverleningsgebied de crm-filosofie geweld lijken aan te doen, door hun gerichtheid op productverkoop en korte termijn?
Zijn relatiemanagers inwisselbaar met productverkopers of zelfs overbodig geworden? Of is ook een crm-systeem een substituut voor relatiemanagers? Zo ja, hoe valt dan de tegenvallende crm-verkoop te verklaren? Vormen relatiemanagers zelf het probleem door onvoldoende toegevoegde waarde, gebrek aan senioriteit, onduidelijkheden in de toebedeelde rol en (steeds meer gedwongen) verloop? Hoe vallen tekorten aan personeel trouwens te rijmen met ontslaggolven?
De markt is de som van klanten en niet-klanten. Als 'de markt' tegenzit veronderstelt dat een specificatie tot op klantniveau. Kennen we 'de klant' wel voldoende?

Knuffelrelatie

Het summum van crm heette customer intimacy, vergelijkbaar met een exclusieve, unieke, intieme knuffelrelatie. Uit herhaald klantgericht onderzoek zoals dat afgelopen jaar voor meerdere leveranciers in de ict- en vergelijkbare b2b-markt is uitgevoerd, en ook uit andere bronnen, blijkt als rode draad van relatiemanagement opnieuw drie zaken.
Allereerst willen klanten niet worden doodgeknuffeld, maar zoeken ze wel continuïteit in de relatie, en dus geen hit/run.
Daarnaast verwachten klanten professionele aandacht, gebaseerd op vier elementen, in oplopend ambitieniveau. Ten eerste kwaliteit: afspraak is afspraak (klanten melden regelmatig dat afspraken, zelfs zoals leveranciers deze zichzelf opleggen, te vaak niet worden nakomen). Ten tweede kennis van de markt en de klant: van visie en propositie tot en met justificatie en roi van de aanbieding. Ten derde een pro-actieve houding: onverwachte, professionele attentie. Ten vierde zichtbaarheid en betrokkenheid, ook van het senior management.
Tot slot blijkt uit onderzoeken dat integrale klantentevredenheid de beste maatstaf is voor de kwaliteit van professionele aandacht en daarmee ook voor vervolgopdrachten (of in negatieve zin: veel interne correcties tot en met verloren orders en -klanten).

Gebrekkig inzicht

'Crm' heeft (nog) niet kunnen verhelpen dat er vaak gebrekkig inzicht bestaat in de factoren die klantentevredenheid bepalen: op klantniveau, van alle klanten die er toe doen, bij managers (de perceptie van de totale relatie is maatgevend) en structureel, teneinde verbeteringen te kunnen vaststellen.
Een eenvoudige schoolcijfer-methode met sterkte- en zwakte-punten maakt verbeteracties al inzichtelijk, instrumenteel en meetbaar. De ervaring leert dat klanten er graag aan meewerken, mits ze het gevoel hebben dat 'het management er merkbaar iets mee doet'. En daar zit hem nou net de kneep.
Reacties op de 'formule' zijn welkom, evenals de uitdaging om te bewijzen dat deze vooral in positieve zin werkt.

 
Jan Popping, adviseur