Het is al decennia lang gebruikelijk om te klagen over ict-projecten die altijd maar te laat worden opgeleverd, veel meer geld kosten dan begroot en bovendien niet de functies bieden waar de gebruikers om hebben gevraagd. Vanwege het vele geld dat met die projecten is gemoeid, staan er sinds jaar en dag ook steeds weer mensen op die hun ernstige twijfel uitspreken over het nut en rendement van ict-investeringen.
Deze klagers en twijfelaars hebben natuurlijk volkomen gelijk. Projecten in de informatie- en communicatietechnologie mislukken omdat er gestuurd wordt op verkeerde en conflicterende parameters: tijd, geld en kwaliteit. Anders gezegd: ict-projecten slagen wanneer geen tijdslimiet wordt gesteld, er een bodemloze put geld aanwezig is en het de gebruikers een worst zal wezen wat ze uiteindelijk aan ict-hulpmiddelen krijgen voorgeschoteld. Er slagen echter ook ict-projecten omdat de projectleider niet alleen inventief met zijn tijd en geld weet om te gaan, maar eveneens weet hoe hij verwachtingen moet managen. Projectmanagement = verwachtingsmanagement.
Hoewel het zonneklaar is dat de slaag- en succesfactoren van de meeste ict-projecten te vinden zijn in het project zelf (goed projectmanagement, gekwalificeerde medewerkers, goede instrumenten, bewezen technologie, goede communicatie en goed verwachtingmanagement), zijn er hele volksstammen die – vooral – de faalfactoren elders zoeken. Gebrekkige betrokkenheid van het management, verkeerde bedrijfscultuur, onduidelijke ondernemingsstrategie, conservatieve gebruikers, politieke machtsspelletjes of verkeerde besluitvormingsprocedures.
Ook over het berekenen van het rendement in ict-investeringen worden boeken vol geschreven. Uiterst nuttig en zinvol, maar (nog) niet relevant. In mijn journalistenpraktijk kom ik zelden gebruikers tegen die zich over dit vraagstuk druk maken. De rechtvaardiging om in informatie- en communicatietechnologie te investeren vinden zij ergens anders. Concurrentieoverwegingen of vergroten van de klantentevredenheid of meer van dergelijke vage kreten, die met een mooi woord imponderabilia worden genoemd. Organisaties die vóór de start van een ict-project eerst een ‘nul-meting’ van de bedrijfsprocessen verrichten om na implementatie van een nieuw systeem de efficiëntie- en effectiviteitsverbeteringen te gaan meten, ben ik nog nooit tegengekomen.
Dit soort gedachten bekroop mij veelvuldig bij het lezen van ‘Get i(c)t right, een conceptueel beslismodel voor investeringen in informatie- en communicatietechnologie’. Het is het onderzoek waarop Christel Deckers eind vorig jaar promoveerde aan de Katholieke Universiteit Nijmegen. Deze ‘wetenschappelijke proeve op het gebied van de Beleidswetenschappen’ is geen gemakkelijke kost: een moeilijk onderwerp dat moeizaam is beschreven. Ik snap het probleem een beetje, maar de uitwerking helemaal niet. Vroeger dacht ik altijd dat het aan mijn beperkte denkraam lag. Tegenwoordig geef ik mezelf steeds vaker het voordeel van de twijfel.
Neem nu de vraagstelling van het onderzoek: ‘Wat kunnen bestaande beoordelingsmethoden betekenen voor de rol en het gebruik van deze methoden ten behoeve van het nemen van investeringsbeslissingen rondom investeringen in informatie- en communicatietechnologie, alsmede het beheersen van deze investeringen in de exploitatiefase, in hoeverre schieten deze methoden tekort en hoe daarin te voorzien?’ Hoe vaker ik deze zin lees, hoe onbegrijpelijker ze wordt. Een wat moet je met een wetenschappelijk onderzoek waarvan de vraagstelling al niet duidelijk is?
Als ik het allemaal goed begrijp, is het hele onderzoek in drie delen op te splitsen. Het eerste deel van het onderzoek gaat in op de vraag welke methoden er beschikbaar zijn om investeringsbeslissingen in het algemeen en beslissingen rond ict-investeringen in het bijzonder te nemen. Er zijn inmiddels al een kleine honderd methoden ontwikkeld om de besluitvorming te ondersteunen. Zij voldoen volgens Deckers geen van alle. Door ingrediënten van bestaande methoden te combineren, komt ze dan tot een eigen ‘nieuwe’ methode. De nadruk in dit onderzoek ligt op het betrekken van vooral kwalitatieve variabelen bij de besluitvorming in plaats van louter aandacht te besteden aan de kwantitatieve variabelen.
En vervolgens als er eenmaal een beslissing is genomen, dan moet die ook binnen de gestelde kaders worden uitgevoerd. De besluitvorming moet ‘op de rails’ worden gehouden. Met andere woorden: we willen meten of de geschatte ontvangsten en uitgaven ook gerealiseerd worden op de aangegeven tijdstippen. Om goed tussentijds te kunnen meten op de aspecten die bij de uiteindelijke beslissing een rol hebben gespeeld, zullen (tijd)profielen opgesteld moeten worden. Aan de hand van die profielen kan dan tijdig worden bijgestuurd als de geschatte ontvangsten en uitgaven niet op het vastgestelde tijdstip plaatsvinden. Dat is het tweede deel van het onderzoek.
Het derde deel van het onderzoek omvat een zestal casebeschrijvingen. Met andere woorden: hierin wordt de theorie in de praktijk gebracht. De beschrijvingen leren dat de onderzochte organisaties wel of niet volledig of een beetje volgens het conceptuele beslismodel hebben geopereerd. Maar of dat nu een negatief of positief effect heeft gehad op de bedrijfsvoering, of de baten uiteindelijk de kosten overtreffen, of het aangeschafte informatiesysteem voldoet, of de gebruikers tevreden zijn? Die vragen worden niet beantwoord.
De vraagstelling van het onderzoek deed het ergste al vrezen: er valt geen touw aan vast te knopen.
Cok De Zwart Freelance Medewerker
Christel Deckers, ‘Get i(c)t right. Een conceptueel beslismodel voor investeringen in informatie- en communicatietechnologie’,
ISBN 90-9014142-1 Amsterdam,
uitgegeven in eigen beheer.
