Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Aanbesteden kan (nog) altijd beter

 

Computable Expert

Frank Vogelezang
Senior IT Benchmarking Consultant, Metri IT Benchmarking. Expert van Computable voor de topics Management, Outsourcing en ERP.

Op 19 april deed Marc de Graauw een oproep aan de overheid: Maak een einde aan het aanbestedingsdrama! Ze bestaan nog: de uitvragen waarbij een executive line limousine gevraagd wordt voor de prijs van een goedkope middenklasser en er eigenlijk intern budget is voor een stadsautootje. Steeds meer overheidsdiensten zijn zich er goed van bewust dat de manier van aanbesteden moet passen bij de cultuur en volwassenheid van de aanbestedende dienst.

Een deel van het geschetste drama heeft overigens meer te maken met onvolwassen opdrachtgeverschap dan met een dramatische aanbesteding. Een aantal van de reacties op het artikel wijst daar ook op. Als de aanbestedende dienst in staat om gedetailleerd te beschrijven wat er geleverd moet worden - bijvoorbeeld bij de modernisering van een systeem dat inhoudelijk goed functioneert, maar technisch verouderd is - dan hoeft een traditionele aanbesteding geen drama te zijn. De aanbestedende dienst moet dan uiteraard wel in staat zijn om dit ook goed door te vertalen naar de uitvoering.

Ik zie steeds meer dat de overheid wel degelijk geleerd heeft van missers uit het verleden en dat bijvoorbeeld de aanbestede ict-projecten kleiner worden. Er is veel onderzoek gedaan naar het verband tussen de omvang en de slagingskans van ict-projecten. Kleine projecten hebben slagingskans van meer dan 80 procent, terwijl die kans bij miljoenenprojecten zakt tot onder de 50 procent. De miljoenenprojecten worden in toenemende mate opgedeeld in kleinere eenheden. Deze hebben een hogere slagingskans en leiden tot een kleinere desinvestering als ze toch mislukken.

Daarnaast passen overheidsdiensten slimme aanbestedingsconstructies toe die ervoor zorgen dat ICT-projecten beheersbaar en betaalbaar blijven. Zo hebben een aantal overheidsdiensten projectenmantels aanbesteed, waarbij in de aanbesteding een beperkt aantal marktpartijen worden geselecteerd. In de regel zijn dat drie tot vijf marktpartijen. Dit gebeurt met een goede mix van kwaliteit en prijs en er wordt vooral gelet op de match tussen de partijen. Veel overheidsdiensten hanteren een Rijnlands besturingsmode -  gericht op continuïteit en samenwerking -  terwijl een aantal grotere marktpartijen een sterk Angelsaksisch besturingsmodel kennen dat zich kenmerkt door hiërarchisch managen en een marktgedreven denkwijze. Door voldoende aandacht te besteden aan deze match wordt een deel van het geschetste drama in de uitvoering vermeden. Binnen de mantel worden individuele opdrachten, of clusters van opdrachten, in competitie uitgezet tussen de in de aanbesteding geselecteerde partijen. In deze minicompetities spelen dan vooral de prijs en specifieke inhoudelijke criteria voor de betreffende opdracht een rol.

De initiële aanbesteding van zo’n projectenmantel is op dit moment vaak nog wel een papieren exercitie, waarbij op basis van een aantal vooraf gedefinieerde criteria een selectie wordt gemaakt. Daar zit nog wel ruimte voor verbetering. Ik zie duidelijk verschillen tussen aanbestedingen waarbij inkopers en informatiemanagers zelf de criteria hebben opgesteld en die waarbij ze zich hebben laten bijstaan door mensen die vaker met het bijltje hebben gehakt. Dat kunnen commerciële bureaus zijn, maar ook een andere overheidsdienst die een grotere volwassenheid hebben in aanbestedingen, zoals PIANOo en de Haagse Inkoop Samenwerking. Nog steeds komt het hierbij voor dat de beantwoording een ordner vol papier oplevert, mede doordat in de beantwoording al de nodige free consultancy wordt gevraagd. Voor het beoogde doel is dat in mijn beleving niet nodig.

Anders dan Marc pleit ik er niet voor om hier maar helemaal mee te stoppen. Ik verwacht van de overheid juist dat deze op een transparante en eerlijke manier zo min mogelijk belastinggeld besteed met een zo hoog mogelijk rendement. Een selectie op basis van vooraf gestelde criteria is daar in mijn ogen een belangrijk onderdeel van. Die selectie kan alleen veel slimmer. Nu gaat er veel energie verloren bij de aanbestedende dienst om de doelstellingen achter de aanbesteding te vertalen in een Programma van Eisen. De marktpartijen moeten hiermee aan de slag om stapels papier aan te leveren om te laten zien dat zij daar de beste keuze in zijn. Dat kost een hoop geld dat uiteindelijk ook weer terugverdiend moet worden. Grote marktpartijen hebben schrijvers en rekenaars in dienst die zich er in gespecialiseerd hebben om hier zo goed mogelijk op te reageren.

Door deze vertaling slimmer te doen kan veel geld bespaard worden en hebben ook kleine, innovatieve marktpartijen die zich een specialistische aanbestedingsafdeling niet kunnen veroorloven een goede kans om de aanbesteding te winnen.

Binnen de huidige wetgeving is dit mogelijk met het principe van Best Value Procurement. Hierbij gaat het er om de aanbieder te identificeren die de beste prestatie kan leveren. De aanbieder moet waarde toevoegen voor de opdrachtgever door maximaal zijn kennis en ervaring in te zetten. De opdrachtgever moet vooral faciliteren, zodat de experts van de aanbieder hun werk kunnen doen.

De gunning start met het indienen van korte (enkele A4’tjes) kwalitatieve plannen voor de scope en de planning van de opdracht en een Risk Assessment Value Added (RAVA)-plan, waarin wordt aangegeven wat de grootste risico’s zijn en wat voor kansen er zijn voor extra waarde. De prijs wordt ook direct ingediend, maar speelt niet direct een rol. De voorlopige gunning verloopt in vijf stappen:
1. De waarde van de aanbieding wordt beoordeeld.
2. Aanbieders die te weinig waarde bieden worden uitgesloten.
3. Sleutelfiguren van de overgebleven aanbieders worden geïnterviewd over de ideeën achter de ingediende kwalitatieve plannen. In deze stap kunnen ook andere niet kwantificeerbare aspecten worden meegenomen, zoals een site visit.
4. De prijs wordt in de gunning betrokken.
5. De beste aanbieding gaat door naar een pre award fase waarin de plannen betaald verder uitgewerkt worden.
Definitieve gunning vindt plaats op basis van de uitgewerkte plannen.

Het voordeel van deze werkwijze is dat de aanbestedende dienst zich bij de aanbesteding alleen hoeft te richten op de werkelijke doelstellingen van de aanbesteding en deze niet hoeft te vertalen naar een heel Programma van Eisen. Voor de inschrijvers heeft het als voordeel dat zij zich kunnen beperken tot het laten zien waarom zij de partij zijn die het meest geschikt is voor deze klus. Dit vraagt vooral kennis van de klant en de oplossing en vraagt geen batterij aanbestedingsspecialisten. Pas als de selectie is afgerond gaan de inhoudelijke mensen van de aanbestedende dienst en de marktpartij om tafel om de details uit te werken. Een recent voorbeeld is de aanbesteding van de Landelijke Voorziening WOZ, waarbij GouwIT (een specialist met circa vijftig werknemers) de aanbesteding won van een aantal grote marktpartijen. Dat is eerlijk, (kosten)effectief, maar wel een beetje technocratisch. Wat mij betreft is dat laatste geen drama.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/4524608). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

"Door deze vertaling slimmer te doen kan veel geld bespaard worden en hebben ook kleine, innovatieve marktpartijen die zich een specialistische aanbestedingsafdeling niet kunnen veroorloven een goede kans om de aanbesteding te winnen"

Het slim en creatief invullen van de gevraagde zaken is key bij het beantwoorden. Wordt er niet om gevraagd bied het dan niet aan. Worden er geen specifieke wensen en eisen aan gesteld, biedt dan de goedkoopste variant aan. En laat niet gevraagde zaken en dienstverlening achterwege en biedt zo minimaal mogelijk aan.

Bijna iedere partij beantwoord tegenwoordig op bovenstaande manier de aanbestedingen. Met als logisch gevolg dat veel van deze projecten al vooraf gedoemd zijn om te mislukken.

Zo lang het bij aanbestedingen bijna altijd om de laagste prijs draait, zal de kwaliteit van de aanbieding vaak laag zijn. Want wat niet gevraagd wordt en mischien wel essentieel is, zal echt niet worden aangeboden. Met alle gevolgen ( vertraging, onvoorziene kosten etc. )van dien.

Gelukkig begint hier toch heel langzaam een positieve verandering op te treden met als goed voorbeeld de aanbesteding van Landelijke Voorziening WOZ.

Hopelijk gaan meer aanbestedende partijen het licht zien. Want goedkoop is vaak duurkoop.

Frank,

Aanbesteden schiet te vaak het doel voorbij en is daarmee dus niet effectief, vaak zelfs inefficiënt door bijkomende kosten. Het is een spel geworden om het speelveld gelijk te maken waardoor innovatie doodgefloten wordt. Agendapunten als innovatie en open source staan hierdoor vaak op gespannen voet met de opgelegde regels in aanbesteding.

Onbekend maakt nu eenmaal onbemind en daarom worden innovatieve aanbiedingen, ook in jouw selectie al in de voorselectie afgewezen. WAnt in het land der blinden is eenoog nu eenmaal koning en blijven Windows en Apple daarom de meest veilige keuzen.

Duidelijke uiteenzetting, ik deel de mening van Frank..

Uit ervaring weet ik dat overheidsinkopers innovatie opzoeken echter achteraf afgerekend kunnen worden door de markt. Bij een aanbesteding heb je sportieve en minder sportieve verliezers en tov winnende partijen, vormen deze veelal de grootste groep. Die laatste groep zijn in staat om onder de EU aanbestedingsrichtlijnen, zoveel stampij te maken dat de gemiddelde inkoper in de kramp schiet, ofwel een volgende keer kiest voor een traditionele veilige modus... Voor zowel markt als opdrachtgever ongewenst.

Mbt BVP... nieuwe wijn, oude zakken? Het oogt een interessante werkwijze voor aanbesteden, maar ook hier zal succes afhankelijk worden van acceptatie door de markt...

Regels van aanbesteden is Transparant, objectief en niet discrimineren... terwijl inkopen ook enige subjectiviteit bevat, nl gunnen!

Voor de geinteresseerde IT inkopers en IT specialisten... Zie gratis event- discussie- op 20 juni "dark arts of IT procurement" ( te vinden op inkoperscafe.nl)

Subjectiviteit en onderbuikgevoel zijn juist heel belangrijke factoren die een werknemer/specialist kunnen helpen iets aan te schaffen of juist niet. Maar dat mag niet meetellen in een aaanbesteding.

Aanbesteden is onnodig duur omdat het product misschien wel voldoet maar de uitvoering/implementatie niet goed wordt uitgevoerd of niet aan de eisen kan worden voldaan. Vaak omdat men (te) laag inschreef om de aanbesteding binnen te krijgen.

Ik vind ook dat Frank een duidelijke uiteenzetting gedaan heeft.

Door mijn thesisonderzoek in België voor Open Universiteit (Nederland) over “Requirements Engineering Patronen voor e-Procurement (Een onderzoek rond het opstellen van software-gerelateerde lastenboeken)” moet ik constateren dat er wel 5 van 6 lastenboeken (andere woord: bestek of tender specificatie) die ik heb onderzocht waren onderhandelingsprocedures i.p.v. offerteaanvraag (diverse gunningscriteria) of aanbesteding (één enkel gunningscriterium nl. de prijs). Hierdoor kan ik beoordelen in dit beperkte onderzoek dat de voorlopige gunning in vijf stappen die Frank vermeldt in de praktijk wel regelmatig voorkomt. Ondanks dat er werd geschreven dat de onderhandelingsprocedure eerder uitzondering is dan een regel. Ik moet erbij wel melden dat 3 van de 5 lastenboeken met onderhandelingsprocedure succesvol afgerond zijn, de 2 andere zijn nog in de laatste onderhandelingsfase voor de selectie van de leverancier.

Referenties die aantonen dat de processen en procedures werkend zijn zodat de organisatie ook met de nieuwe systemen en techniek kan omgaan worden vaak niet door de opdrachtgever bezocht.

Vaak wordt er niet geluisterd door het management wat de experts ervan vinden. Vaak worden experts wel gehoord maar wordt niet geluisterd door het management die er geen verstand van heeft.

Voor ict-sales geldt de targets- en bonuscultuur, krankzinnige uren en reistijden, een verwrongen wereldbeeld, geen werkzekerheid en het gevoel van een zeepbel. Ten koste van alles de deal willen winnen en de concurrentie uitschakelen. De exclusieve gezamelijke bijeenkomsten van sales waarbij in de groep eigen waarden van respect, wat je anderen niet aandoet, schuldgevoelens worden opgeofferd aan dat de norm is dat alles is geoorloofd en de concurrent de grote vijand is. Waarbij een gevoel ontstaat dat de normale regels niet meer gelden. De excessen zonder terechtwijzigingen. Alle problemen zijn 'uitdagingen' en kritiek is taboe. Als sales fouten ontdekt wordt dat door hun management afgedaan als niet denken in oplossingen.

Uitbesteding in verschillende kavels en na verloop uitgevoerd door verschillende bedrijven via aanbestedingen heeft tot gevolg dat er niemand is die een volledige en diepgaande overzicht heeft Bij grote incidenten wordt de tijdsduur en voorspelbaarheid wanneer een systeem weer in de lucht steeds langer. Het uitzoeken van wat het probleem is met meerdere partijen en weglekkende kennis steeds tijdrovender. Werken met meerdere leveranciers geeft problemen met patches / upgrades doordat ze dan samen moeten werken. Bij de leveranciers treden nu eenmaal wijzigingen op in de operatie en gaan mensen weg. Implementaties van vernieuwingen worden moeilijker, omdat met meerdere leveranciers tijdstippen en werkwijzen moeten worden afgestemd.

Tegenwoordig zijn de cio’s van opdrachtgevers managers, geschoold in kantoorpolitiek. Ze zitten vaak maar een enkele jaren op hun post en er kan zeer moeilijk een afspraak met ze worden. Bij het management van de opdrachtgever is vaak veel ontwetendheid over ict en om niet dom te willen lijken vermijden ze ict-experts. Met dramatische gevolgen.

Het idee was dat ict'ers een positief verschil in de wereld zouden maken. Informatie delen zou de kans op een wereldoorlog verkleinen. Er zouden misverstanden worden ontzenuwd. Dit is inmiddels door de ontwikkelingen achterhaald. Het is te complex geworden.

Ik vraag mij wel eens af waarom iedereen hetzelfde aanbesteed. Als je aanbestedingskalander bekijkt zie je dat de hele overheid tot in de kleinste "silo" (lees: dienst) zelfstandig aan het aanbesteden is. De een vraagt 10 servers, de ander om 100, weer een ander om 500 als voorbeeld. Waarom werken organisaties niet samen? Dit ontlast organisaties van het aanbesteden, de smart wordt gedeeld, het aanbesteden wordt goedkoper en het product kan ook nog eens gunstiger in prijs uitvallen.

Bij aanbesteden gaat het om marktwerking. Als aan de vraagkant de opdrachten worden gecombineerd dan kan je een grotere marktwerking bewerkstelligen, jammer voor de kleine aanbieders misschien, maar het gaat er toch om dat de overheid goedkoper wordt, daar merken we allemaal wat van.

Verder ben ik het wel met Frank eens en laten we wel zijn: Als het om commodity producten gaat zoals standaard software, servers, storage en andere "off the shelf" producten dan is prijs het belangrijkste criterium. Ik vraag mij wel eens af waarom aanbieder 15% willen verdienen op het schuiven van dozen, 5% lijkt mij meer dan voldoende. Aanbieders moeten zich differentiëren en zich storten op toegevoegde waarde en dan heb je het vaak over andere aanbestedingen zoals concurrentiegerichte dialoog of niet openbare aanbesteding. Je verhoogd je kansen en je krijgt als aanbieder de kans op je beter te profileren en te differentiëren.

Aanbieders die op Europese aanbestedingen inschrijven om marge te maken; twijfelachtig.

Dank voor jullie reacties. Blijkbaar ben ik niet de enige die zich druk maakt over dit onderwerp. Gelukkig maar.

Ruud signaleert terecht dat iedereen wel door heeft hoe je het beste kunt aanbieden op een dik pak met eisen. Vooral alleen doen wat gevraagd wordt en dat zo goedkoop mogelijk. De meeste aanbesteders zijn niet zo getraind in het goed formuleren van eisen, zodat er voor inschrijvers mooie gaten zijn om extra omzet te genereren. De oplossing is om alleen het op te lossen probleem goed te formuleren en de marktpartijen de beste oplossing te laten bedenken. Dan spreek je de aanbieders aan op hun kennis en creatief vermogen. Op die manier krijgen ook onverwachte, innovatieve voorstellen een reële kans.

Cager pleit terecht voor het onderbuikgevoel. Bij Best Value Procurement speelt dat een belangrijke rol. Op basis van korte beschrijvingen vindt de eerste selectie plaats. Daar zal de onderbuik al een belangrijke rol spelen. De tweede schifting is op basis van interviews en site visits. Pas daarna gaat geld een rol spelen.

Het thesisonderzoek van Anja lijkt me reuze interessant. Is daar al iets van openbaar? Ga je daar iets over publiceren als het klaar is?

De complexiteit waar Peter op doelt gaan we met Best Value Procurement niet oplossen. Wel helpt het om de verantwoordelijkheid voor het oplossen van goed gedefinieerde vragen neer te leggen bij een partij die daarvoor het vakmanschap in huis heeft. Daar schiet iedereen inhoudelijk meer mee op dan dat de opdrachtgever vanuit zijn eigen kader vast zijn eigen oplossing bedenkt en die zo goedkoop mogelijk uit laat voeren.

Het voorstel van Willem om meer te bundelen begint voor de inhuur van capaciteit al vorm te krijgen. Een aantal ministeries zet samen een inhuurmantel in de markt. Ook op het gebied van ERP software gaan meerdere ministeries samen inkopen. Ik verwacht dat dit voor veel commoditydiensten gaat gelden. Zo blijven uiteindelijk alleen de echt unieke problemen over . . en die blijven vragen om unieke oplossingen.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×