Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Koerst je onderneming af op een ramp?

 

Computable Expert

Reza Sarshar
Projectleider/ Adviseur, Kaizen Projectmanagement. Expert van Computable voor de topics Management, Infrastructuur en Digital Workplace.

We zitten al een tijd in de crisis. Door bezuinigingen is de veerkracht en het concurrentievermogen van je onderneming aanzienlijk verminderd, je bedrijf is uitgeput. Als het aan de ict-leveranciers ligt, moeten we nu, zo aan het eind van het jaar, hun producten aanschaffen om onze business in 2015 succesvol te kunnen maken. Gelijk hebben ze toch?

De oorzaak van de nieuwe ontslagronde van KPN (580 banen) is de teruglopende vraag naar traditionele communicatietechnologie. Bedrijven zijn massaal op nieuwe diensten zoals ip-telefonie overgestapt terwijl KPN zijn dienstverlening op dit gebied niet vernieuwd heeft en aangepast aan de nieuwe mogelijkheden en behoeftes. De taxiwereld heeft een nieuwe uitdaging: Uber! Terwijl de traditionele dienstverlening met nieuwe mogelijkheden (app`s) verbeterd is, is het businessmodel gelijk gebleven. De vraag naar de oude en traditionele taxidiensten neemt snel af! Verdienmodel van datingsites is ernstig onder druk komen staan door een simpele app Tinder!

Eén onderwerp staat in al deze voorbeelden centraal: Oude dienstverlening en businessmodellen versus nieuwe!

Terug naar de tekentafel

Niet alleen de behoeftes van je klanten maar ook je concurrenten zijn nu anders. Je houdt je huidige concurrenten in de gaten terwijl je vergeet dat het gevaar uit een andere hoek komt: nieuwe toetreders en substituten! In hoeverre is je onderneming bestendig tegen de nieuwkomers en start-ups? Heb je al een strategie? Zet je in op een laagstekostenstrategie of differentiatie en specialisatie? Je waardeketen is al lang geleden ontworpen en misschien enigszins aangepast. Hoe ga je het redden met je oude en inefficiënte bedrijfsvoering? Kun je snel je producten innoveren voordat een start-up in je productgebied komt roeren?

De nieuwe wereld vereist herziening van je oude strategie en waardeketen. Ga terug naar de tekentafel.

Bezuinig tot je verwijderd bent!

Kijk naar een bedrijf zoals Wasco, groothandel in verwarming, sanitair en onderdelen. Deze grote onderneming zat van alle kanten vast in zijn verroeste waardeketen. Concurrenten waren sterk, resultaten zeer slecht en verlies liep in deze tijd van crisis per dag verder op. Het bedrijf heeft zichzelf opnieuw uitgevonden. Strategie was herzien en in de tijd dat veel bedrijven bezig waren met kosten besparen heeft Wasco enorm geïnvesteerd in herinrichting en vernieuwing van zijn waardeketen en core-diensten. Wasco is in dit vernieuwingstraject zover gegaan dat de energiereus Eneco belangstelling had in een ict-systeem dat door Wasco bedacht en ontworpen was! Hoe trots kun je dan zijn.

In de tijd van de supermarkten prijzenoorlog had Peijnenburg te maken met verlaging van de inkoopprijs, opgelegd door afnemers (supermarkten), en hoge grondstofkosten, opgelegd door leveranciers. Peijnenburg heeft zijn positie in de markt verder verstevigd door een nieuwe strategie, die al eerder herzien was, verder door te voeren: verlaging van productiekosten door optimaliseren van de waardeketen en daarnaast gerelateerde uitbreiding van het productportfolio. Beide activiteiten vereisden de nodige investering.

De rol van ICT

Door nieuwe technologische ontwikkelingen zijn er aanzienlijke veranderingen in je bedrijfstak, klantengedrag/behoeftes en ook concurrenten ontstaan. De nieuwe ict-mogelijkheden kunnen je als katalysator helpen om je waardeketen en bedrijfsvoering aan te passen aan je vernieuwde strategie om je doelstellingen te realiseren. Wees niet gevoelig voor de marketing van de leveranciers (cloud, software defined, big data, et cetera). Hou je aan de volgorde: definieer eerst waar je wilt zijn en dan pas waarmee je daar wilt komen (producten en middelen). Kijk naar PostNL. De onderneming heeft zijn dienstenpakket en waardeketen drastisch aangepast, gebaseerd op de nieuwe ict-technologieën. Maar basis van deze verandering was een nieuwe strategie!

Nieuw: Wegwerparchitectuur

Je concurrenten kunnen startups zijn die zeer flexibel zijn (Whatsapp versus KPN). Deze concurrenten maken gebruik van ‘disruptive innovation’, die ontwrichtende uitwerking hebben op je bedrijfstak en onderneming. Daarom is het bedenken van een architectuur en strategie volgens de oude economie geen optie meer! Wegwerparchitectuur en strategische wendbaarheid winnen het van disruptieve innovatie en start-ups. Kijk naar Bol.Com! De onderneming heeft zijn strategie zodanig wendbaar gemaakt dat de disruptieve innovatie geen tot weinig effect kan hebben op de bedrijfsvoering en productgebieden.

Top managers en c-people, zijn jullie al wakker? Ligt je onderneming lekker op de rampkoers? Veranderen van je strategie en waardeketen doe je niet in een dag! Dit proces duurt vrij lang en vereist degelijke kennis en investering. Stop met bezuinigen voordat je onderneming ergens in 2016 verdwenen is!

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/5209658). © Jaarbeurs IT Media.

7,7


Lees meer over


 

Reacties

Op zich kan ik me vinden in de konklusie dat je als bedrijf moet investeren om op je markt in te spelen.

Een kanttekening heb ik echter, Uber overtreedt met haar model de wetten die horen bij een taxibedrijf, nieuwe initiatieven zijn natuurlijk mooi maar er schijnt toch een opvallend gebrek aan kontrole te zijn.
Geen enkel bedrijf dat binnen de regels van de wet werkt kan konkurreren met nieuwkomers die geen kosten maken om aan wettelijke voorschriften te voldoen. Daar is de wetgever gevraagd in te grijpen.

Voorts verbaast me dat KPN de ontwikkelinge zo gemist heeft, de duitse telekom heeft inmiddels analoog en ISDN uitgeschakeld en werkt alleen nog maar met VOIP.

Dank voor je reactie Jan.
Ik ga er vanuit dat Uber al nagedacht heeft over de wetgeving omtrent haar diensten en verdienmodel. Of moeten we beter de bestaande wetgeving op sommige punten aanpassen om innovatie en ontwikkelingen verder te kunnen stimuleren!
KPN heeft al vaak laten zien dat ze niet snel en tijdig inspelen op de behoeftes en vraag vanuit de markt en klantenomgeving.
Tijd geleden was een mooie analyse op de BNR radio over KPN en dit soort technologisch en arbeidsontwikkelingen.

Leuk verhaal; fijn weer eens een opinie te lezen waar geen technologie of methodiek tot heilige graal gebombardeerd wordt, of waar een zwerm wc-eenden achter verscholen zit.

KPN is wel een leuk voorbeeld. Ik vraag me af in hoeverre er nog erfenissen uit de PTT-tijd (trage besluitvorming, bureaucratisch) meespelen, en in hoeverre de monopoliepositie die ze lange tijd hebben gehad van van invloed zijn.

In het verleden heb ik KPN hier wel meer mee de mist in zien gaan omdat ze alleenheerser waren, en vervolgens klanten verloren omdat ineens een veel beter alternatief voor handen was.

Dank PaVaKe,
Klopt wat je zegt, de meeste verhalen over succesvol ondernemen zijn afkomstig van leveranciers die verder hun producten promoten. Terwijl de kern van succesvol onderneming in je strategie en positionering ligt. De aanpak, benodigde producten, skills etc komen pas hierna.

Ik denk dat KPN nog jaren last zou hebben van de negatieve effecten van hun monopoliepositie in het verleden. Dat zit in hun DNA.

Je hebt twee belangrijke punten benoemd die vaak een uitdaging zijn voor grote organisaties: Trage besluitvorming en bureaucratie! Je zou deze punten kunnen "verzachten" door je organisatiemodel hierop aanpassen en de besluitvorming naar lagere niveau "delegeren", maar zo eenvoudig is dit ook niet.

Ik ben benieuwd tot hoeverre grote maar succesvolle ondernemingen zoals Achmea of Phillips hier last van hebben!

Leuk artikel Reza en ik kan niet anders zeggen dan dat dit de huidige realiteit lijkt te zijn. De laatste maanden ben ik bij best een aantal bedrijven "binnen" geweest en allen hebben aandacht voor de gestelde uitdaging: Ben ik over vijf jaar nog relevant?

Een andere trend die ik zie is dat alle bedrijven in meer of mindere maten aan het transformeren zijn naar IT bedrijven, of naar een bedrijf met een belangrijk IT component.

Als ik dan kijk naar de IT bedrijven dan zie ik de trend heel sterk om dingen eenvoudig te maken en als een dienst aan te bieden (cloud/mobile).

Als je bijvoorbeeld het inrichten van een Windows Server bekijkt dan zie je dat naast dat het installeren van basis taken er ook zoiets is als een "Web Platform Installer". Daarmee is het extreem eenvoudig gemaakt om niet Microsoft onderdelen op een juiste manier te installeren en configureren en dit zelfs te scripten.

Het is een enorme trend om complexe dingen zo eenvoudig te maken dat je met next-next-finish toch een solide installatie kunt realiseren.

En dat is eigenlijk advies wat ik zou willen geven: Maak het afnemen van diensten super simpel en selfservice.

Om een concreet voorbeeld te geven. Stel je reist met je OV-chip en je vergeet uit te checken. Stuur (zo mogelijk) een email naar diegene met daarin direct de procedure hoe je geld terug kunt vragen. Dit klinkt niet intuïtief, OV bedrijven verdienen er immers miljoenen aan door reizigers die vergeten uit te checken, maar ik geloof er heilig in dat juist dit gedrag de acceptatie vergroot. Je ontzorgt mensen en geeft ze een prettig gevoel. Hierin zit weinig onderscheid tussen consument of bedrijf.

Maar Reza, nogmaals: Een fijn stuk om te lezen wat ik kan onderschrijven, thanks!

Bedankt Henri!
Je hebt niks aan een wendbare strategie als je (business)processen niet voldoende flexibel kunnen zijn. Met nieuwe ontwikkelingen en technologieën, zoals je ook aangaf, heb je middelen om deze doelstelling te realiseren. Maar let op de volgorde zoals ik in het artikel benoemd heb (eerst wat dan hoe)
Technisch gezien, simplificeren van IT is vandaag de dag geen uitdaging meer. Ik vind dat de uitdaging meer in de transformatie van oude strategie, architectuur en inrichting naar de nieuwe vorm zit.
Maar als je als onderneming wilt blijven bestaan dan heb je geen andere keuze dan veranderen van je strategie en beleid. Kijk naar Satya Nadella en wat hij met de nieuwe strategie bij Microsoft teweeg gebracht heeft!

De vraag is nog even wie er terugmoet naar de tekentafel.

Het hier geopperde concept “wegwerparchitectuur” heeft wel wat overeenkomsten met de ICT-faalindustrie; ook daar komt het geregeld voor dat complete applicaties inclusief de toegepaste architectuur worden weggegooid.

Waarmee de conclusie kan worden getrokken dat het vakgebied van de Enterprise Architectuur de veelbelovende titel van het in 2008 verschenen boek “Architectuur maakt de toekomst mogelijk” nog steeds niet heeft waargemaakt.

Inderdaad zie je veel dienstverlening verschuiven naar steeds kleiner wordende beeldschermen – van desktop/laptop naar tablet naar smartphone – maar een goede architectuur zou zo’n ontwikkeling toch moeiteloos moeten kunnen faciliteren? Bovendien blijven deze kanalen naast elkaar bestaan; een verzekering of hypotheek wil je toch niet wachtend op de trein via een smartphone afsluiten?

Het concept “wegwerparchitectuur” is een innerlijke tegenstrijdigheid en daarmee een zoveelste aanwijzing dat juist enterprise architecten terugmoeten naar de tekentafel.

Jack,
Mooi verwoord, dank voor je reactie!
"ICT-faalindustrie"! Interessant, ik wist niet dat zoiets al bestond.

We hebben in dit artikel met twee ontwikkelingen te maken:
A) Techniek,
B) Business (klanten, concurrenten etc)

Ik verwacht dat het vak Enterprise Architectuur zich aan verschillende en nieuwe ontwikkelingen gaat aanpassen. Sterker nog, dit moet gebeuren!
ICT bouwstenen voor komende 10 jaar op elkaar zetten is niet meer van deze tijd. We zijn nu in het begin van de transformatiefase van oude denkwijze, inrichting en aanpak naar nieuwe model. Dit is een ingewikkeld veranderingsstraject.

Deze verandering is pas mogelijk als de leiders van het bedrijf bewust worden van de noodzaak van het wijzigen van de strategie om de bedrijfsvoering en het businessmodel verder aan te passen aan de vraag en behoefte vanuit de omgeving. Pas nadat de strategie hierop aangepast is kunnen we terug gaan naar de tekentafel om vertaling te maken van de doelstelling en strategie naar de bedrijfsvoering en procesinrichting. Ict kan de strategie en beleid niet bepalen, dat moet omgekeerd zijn!
Nog een voordeel, als we de juiste volgorde (Strategie naar ICT) volgen dan gaan ze de ict niet als kostenpost beschouwen!

Ik zag gisteren op TV dat steeds meer kleine bedrijven zoals Paradigit hun bedrijfsvoering verder optimaliseren en aanpassen om met grote concurrenten zoals Bol.com te kunnen concurreren. Een ander voorbeeld was G-Star die haar logistieke software verbeterd had met de mogelijkheden van Paazl.

http://nos.nl/artikel/2010407-winkels-bezorgen-op-zelfde-dag-in-strijd-met-webshops.html


Deze zijn allemaal strategische veranderingen die van C-level afkomstig (moeten) zijn.

Reza,
Dank voor je uitgebreide feedback!

De term ICT-faalindustrie is door R. Veldwijk geïntroduceerd in het opzienbarende opiniestuk:
http://www.computable.nl/artikel/opinie/outsourcing/5168040/1276946/svb-brand-in-het-ecosysteem.html

Naderhand heb ik deze term ook al eens in een eerdere reactie gebruikt; helaas kan ik deze reactie met de onlangs aangepaste (en dus niet verbeterde) zoekfunctie op deze site niet meer terugvinden.

Je mooi uitgewerkte terugkoppeling kan mijn ongerustheid over het concept “wegwerparchitectuur” niet wegnemen. Je boodschap is: “Investeer!”, maar het blijft onduidelijk waar nu precies in geïnvesteerd moet worden.

Je kunt procestechnologie wel overgieten met een waardensausje (ik tel 8x “waardeketen” in je artikel), maar waarden hebben eerst en vooral betrekking op het menselijk denken en handelen, en daarvan afgeleid dus op kennis(technologie).

Een mooi staaltje wishful thinking dus van Henri in zijn meest recente opiniestuk als hij hoopvol stelt:
“Zij bieden waarde, niet een term waar nog steeds gesteggeld wordt over wat het betekent.”

2015 wordt dus een mooi jaar om te steggelen over waarde :-)

Dag Jack,
Dank voor je terugkoppeling.

Even kort terug naar het artikel:
1- Met de komst van e-commerce zijn o.a. de koopgedrag, behoeftes en criteria`s van je klanten veranderd.

2- Met nieuwe ontwikkelingen is het soort van je concurrenten veranderd: vroeger had je alleen bedrijven in je bedrijfstak en nu opeens heb je start-ups uit een garage erbij! De onvoorspelbaarheid is groter geworden waardoor je niet als voorheen kan bepalen hoe je je business moet positionering.

3-Inrichting en businessmodel van vele ondernemingen zijn gebaseerd op iets wat niet meer een antwoord kan geven op punt 1 en 2.

Als we punt 1 en 2 bij elkaar optellen dan zien we dat je je bedrijfsvoering, productieontwikkeling en strategie regelmatig (elke 3-5 jaar) moet veranderen om te mogen bestaan!

A-Wat moet je doen?
Je productieontwikkeling, je strategie, en je bedrijfsvoering vernieuwen, optimaliseren en geschikt maken voor de benodigde wendbaarheid en flexibiliteit uit je Micro- en meso-omgeving.

B-Hoe moet je het aanpakken?
Begin bij het analyseren van je waardeketen!

[...] Wiki:
De waardeketen, ook bekend als waardeketenanalyse is een bedrijfskundig concept, dat de strategisch relevante bezigheden van een organisatie met elkaar in verband brengt. Dit concept is bruikbaar als management tool voor het systematisch onderzoeken van activiteiten en interacties met derden van een bedrijf [...]

1) Breng je waardeketen in kaart,
2) Maak analyse van je micro- en meso-omgeving,
3) Bepaal je strategie, verspreiding en positionering,
4) Gebruik ICT-middelen om je strategie te laten doorvoeren in je bedrijfsprocessen.

Ik heb dat artikel over Wasco gevonden. Misschien wordt het hierdoor wat duidelijker om deze stappen te volgen:

http://ictmagazine.nl/ict-breed/wascos-snelle-route-naar-een-koppositie-de-e-commerce/

@Reza , dank voor het WASCO artikel (idd heel erg interessant en tegenstrijdig te noemen in een tijd van laagconjunctuur)

Lees vooral hier ook de column van Bart Stofberg die in zijn column "gezamenlijk belang" daar perfect aangeeft in onderstaand citaat

"De echte rol van IT is dus inzicht geven aan de Raad van Bestuur. Inzicht in de (on)mogelijkheden, inzicht in de consequenties van keuzes, inzicht in nieuwe technologische of andere vernieuwing en inzicht in het functioneren van de ziekenhuisorganisatie. Zodat de Raad van Bestuur besluiten kan nemen. Die IT dan weer uitvoert."

Laat bij ziekenhuisorganisatie het woord ziekenhuis wegvallen en voilá je hebt de ware rol van het IT belang te pakken...

Ik heb destijds zijn gesigneerde versie van "gestolde wijsheid" meer dan eens gelezen en houd van zijn visie op het "Rijnlands" model.

Ron,
Dank voor je reactie.
Mee eens! Het bepalen van strategie kent verschillende stappen en de rol van IT als informatievoorziening is onmisbaar! Laten we niet vergeten: IT bepaalt de strategie niet! IT levert de informatie aan waarmee je de keuze en haalbaarheid van je strategie kunt bepalen en toetsen.
Het uitwerken van een strategisch plan en daarna de uitvoering daarvan zijn zaken waar je goede leiders en managers voor nodig hebt. Kijk naar de aanpak van die IT manager van Wasco! Geweldig!

Ik lees regelmatig de artikelen van Bart Stofberg. Hij inspireert me! Naast Bart vind ik Marco Lesmeister een zeer bijzondere iemand met missie en visie!

@Jack
Tijdens eerdere discussie aangaande kennis - DIKW model? - haalde ik principe 'behavorisme' aan, bij term ICT-faalindustrie moeten we namelijk niet de 'captains of industry' hierin vergeten. Ik doel hiermee op verplicht stellen van een rekentoets waarvoor je al slaagt als je 65% niet kent want de inspanning die organisaties doen om kennis te borgen is terug gebracht tot een normatief kader van processen en modellen met een circus aan certificaten waarin managers de dompteurs zijn, ze temmen vooral papieren tijgers.

Leuk dat wat geroepen wordt over nieuwe discipline als Enterprise Architectuur maar ik vraag me af hoeveel kennis aangaande de oorsprong hiervan bij je aanwezig is. Ton Elias probeert mooie sier te maken met de Raines Rules' maar dat is vooral een economische aansturing van de IT terwijl de strategisch-technische kant ervan om de informatie gaat. Enterprise Architectuur gaat vooral om lerend vermogen van een organisatie te vergroten wat dus steeds lastiger wordt met een agnostische kennisleer.

Daarmee bedoel ik dus met name leren van lessen uit het verleden en daarmee kom ik aan de premisse van deze opinie want auteur die roept dat oude economie achterhaald is geeft me een déjà vu gevoel. Whatsapp schrijft winst in driedubbele rode cijfers en veel soortgelijke start-ups zijn eerder schuld- dan winstgedreven, niet echt (sustainable) waardeketens dus.

Uiteindelijk lijkt verhaal ook meer om sustaining innovation van e-commerce te gaan dan disruptive versie van vernieuwing want als we het over waardeketens hebben dan kunnen we BGC-matrix niet ongenoemd laten, beter te investeren in groeipotentieel dan economische varkenscyclus van commodificatie. PostNL, Wasco, KPN en zelfs Bol.com (AHOLD) merken volgens mij toch vooral dat hierdoor de spoeling dunner wordt.

Ewout,
Leuke reactie!
Ik probeerde het artikel toegankelijk te houden voor de doelgroep en lezers van Computable. Daarom was ik niet eerder ingegaan op een aantal onderwerpen waar je het over had. Een reactie in J&J taal op je post:

1- Prima dat je EA zo vertaald hebt. Ik zie het, zoals eerder in het artikel benoemd als een vertaler tussen strategie en bedrijfsvoering (beetje samengevat)

{...} Enterprise architecture (EA) is "a well-defined practice for conducting enterprise analysis, design, planning, and implementation, using a holistic approach at all times, for the successful development and execution of strategy. [...]

Dus eerst je strategie bepalen en dan verder EA als middel voor implementatie daarvan te gebruiken.

2- Voor het bepalen van je strategie moet je eea analyseren. Daarvoor heb je verschillende middelen. Een daarvan is BCG-matrix om je portfolio te analyseren. Bij het analyseren van je portfolio kijk je (deels) naar je waardeketen maar dat is wat anders dan hoe Porter bedoeld heeft.

3- Het maakt niet uit of het verhaal over disruptive innovation of sustaining innovation gaat. Ik probeerde het verhaal voor iedereen toegankelijk te houden. Wat ik probeerde aan te geven is dat de nieuwe ontwikkelingen in je macro- en meso-omgeving een andere visie en strategie vereisen! Dit moet je eerst hebben om verder (binnen je EA) naar de mogelijkheden zoals Cloud computing of andere ontwikkelingen te gaan kijken. Deze zijn twee stromingen die je business kunnen bedreigen/beïnvloeden.

Ik heb verder niet gezegd dat elke start-up succesvol is. Maar we hebben genoeg voorbeelden van start-ups die grote jongens flink geschud of helemaal uitgeschakeld hebben. Voorbereid zijn op deze onzichtbare concurrenten (en strategie turbulentie ) dient in je strategie ingebed te zijn.

@Reza
Ik probeerde met mijn reactie vooral Jack te prikkelen aangaande de situatie waar ben je, waar wil je naartoe en hoe kom je daar in navolging van eerdere discussie over marcheren op een lege maag. Hierbij gaat het economisch meer om van waaruit de innovatie betaald wordt want kosten gaan dus voor de baten uit maar dit is dus niet eindeloos.

Hetzelfde geldt ook voor je opinie als ik overweeg dat er wat definities door elkaar gehaald worden, vanuit welke positie bepaal je strategie is namelijk niet veel anders als we kijken naar context van de markt. Hierbij je blind staren op een start-up die alleen rode cijfer schrijft lijkt me eerder een 'dead-man race' die meer weg heeft van pyramide-spel dan een goede bedrijfsvoering.

Strategie baseren op onzichtbare concurrenten is niks meer of minder dan blind varen op een ingebeelde vijand, propaganda waarbij je kruit verschiet op schaduwen. Betreffende EA heb ik mogelijk een wat andere kijk doordat ik certificering hiervoor, net als IPMA en andere proces examens gehaald heb middels 15 minuten klikken. Let wel dat het hier - even opletten Jack - vooral gaat om modellen die gebaseerd zijn op 'well-defined practice' en niet zo zeer nieuwe inzichten.

Porter's model gaat vooral om de bedreigingen en niet de kansen, als je uitgaat van zwaktes in plaats van sterktes dan neem je een 'underdog' positie aan. Daarmee classificeer je naar mijn opinie je eigen artikel feitelijk als FUD doordat je angst kapitaliseert omdat je precies doet waar ik Jack op aanspreek, een gebrek aan kennis aangaande de factoren die het verschil maken tussen het zesje en cum laude.

Ewout,
Allereerst, ik heb vaak gezegd dat communicatie via reacties best voor misverstanden kan zorgen. In dit kader lijkt me het niet zinvol om je verder iets over Porter te vertellen of IPMA certificering die vanaf IPMA-C meer is dan alleen 15 minuten klikken (je moet een assessment afleggen)

Verder, bepalen van je strategie is meer dan allen kijken naar de context van de markt. Er zijn vele andere variabelen die effect hebben op deze zaak.
Nogmaals, ik had niet gezegd dat je je blind moet staren op een start-up! We leven nu in een wereld van ontwikkelingen. Je zou je strategie en de hieraan gerelateerde onderwerpen binnen je onderneming "wendbaar" moeten maken om (enigszins) met onvoorspelbare ontwikkelingen mee te kunnen bewegen.
Bovendien een start-up kan soms in het begin in rode cijfers staan maar dat zegt niks over later! Vergeet niet dat een "sustaining innovation" wat veilig voor je onderneming scheen te zijn kan later door andere start-up of onderneming veranderen in "disruptive innovation", onderschat hen niet.
In dit kader kan ik je aanraden de naam van Mark Shuttleworth goed te onthouden [zijn ideeën zijn geweldig maar hij heeft wat meer geld dan gewone start-ups :-) ]

Ten slotte, als je de kern van mijn artikel en de reacties doorkrijgt dan ga je niet dit tot FUD classificeren. Dit vereist een openblik en flexibiliteit om vanuit verschillende posities naar het onderwerp te kijken.

Ik moet ook toegeven dat ik meestal nieuwe inzichten krijg door je reacties. Dank hiervoor.



@Reza, om deze 'ramp' af te wenden, zou het goed zijn als organisaties een CIO (Chief Innovation Officer) gaan benoemen. Welke Taken, Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden (TVB) zouden deze functionarissen dan moeten hebben?

@Reza
In eerste reactie gaf ik aan dat bedrijven weinig inspanning leveren om kennis te borgen, commerciële certificeringscircus dat we niet alleen kennen van PRINCE2 (veel vaker gevraagd dan IPMA wat ik trouwens ook heb gehaald) zorgt ervoor dat je vooral de kennis van anderen zit te herkauwen. En we hebben het hier uiteindelijk gewoon over een economische varkencyclus, de cyclische beweging welke ook in BCg-matrix zit wanneer processen als producten verkocht worden als we kijken naar de lifecycle hiervan.

"If I had an hour to solve a problem I'd spend 55 minutes thinking about the problem and 5 minutes thinking about solutions.” - Albert Einstein

Geleuter over wendbaar maken is opmerkelijk vaak dezelfde oude wijn in nieuwe zakken, eerder opportuun dan innovatief als we kijken naar de werkelijke veranderingen. Betreffende term 'sustaining innovation' in is het misschien handig als je van je stokpaardje afkomt, je begint op Henri te lijken die alles met webservices op wil lossen. Dat is om het in Jip & Janneke taal te zeggen: 'Ik heb een hamer en daarom is alles een spijker' innovatie want het Verschil tussen disruptive en sustaining innovation zit met name in definitie van het probleem, in dit geval vooral de ongedefinieerde bedreigingen binnen het domain IT.

Aangaande andere variabelen in de context van kennis had ik trouwens al eens wat uiteengezet in opinie 'Dot.com economie is nu Bedot.com economie' waar ik in ging op de niet waargemaakte beloften van veel start-ups. Tussen geweldige ideëen en uitvoerbare ideëen zit dan ook vaak nog een gapend gat als ik even naar analyse van Kurt Koning kijk aangaande CAPCLAIM, technologische innovatie op bestelling zonder nog maar een grammetje kennis te bezitten. De waardeketenanalyse is een achterhaalde economische aansturing als we kijken naar 'sustaining innovation' van uitbesteding, opmerkelijk vaak een slager die zijn eigen vlees keurt als ik kijk naar model van Rightsourcing en rapport van Elias.

Met opmerking over FUD bedoelde ik zes verleidingstechnieken van Cialdini, geen van alle rationeel onderbouwd als we ze afzetten tegen de six honest servingmen van Rudyard Kipling welke niet alleen de basis vormt van architectuurframewerken als Zachman en TOGAF maar ook allerlei Knowlegde Management (KM) Framewerken. Om nog even terug te komen op mijn inleiding aangaande certificeringen en eerdere opmerking hiervoor in opinie Bedot.com economie nu menselijk kapitaal in de vorm van kennis en ervaring steeds vaker in de boeken staat als vlottende activa.

Tussen de oliebollen en het vuurwerk had ik hier trouwens nog een interessante discussie over, kern zat in de verdienmodellen welke mooi aansloten bij mijn oude opinie over een kenniseconomie die gebaseerd is op leugens. Ongehoorzaamheid aangaande snelheidsovertredingen zorgt ervoor dat jaarlijks 5 kinderen kunnen leren en desondanks rij ik (even afkloppen) jaarlijk meer dan 50.000 schadevrije kilometers doordat ik al meer dan 5 miljoen kilometers ervaring heb in verschillende voertuigen. Alles draait namelijk om inschatting, de simpele rekensom van eigen snelheid versus degene die je probeert in te halen met respect tot wat je nog onder de motorkap hebt zitten aan vermogen. Nu vermoed ik dat vermogen - links of rechts op de balans - een begrip is dat nog niet helemaal duidelijk is bij jouw.

Ewout,
Ik waardeer het dat je de tijd neemt op dit artikel of/en reacties te reageren. Je reactie zie ik zoals die van andere reageerders als verrijking van dit artikel, dank!

Maar.......
Bij de inhoudelijke reactie op je post vroeg ik me het volgende af:

1) Zal ik ook in mijn reactie een blik openen van de namen van bekende mensen/theorieën/fenomenen/ afkortingen etc? Zal het benoemen van een vele namen mijn reactie interessant maken of juist onbegrijpelijk en minder interessant?
Ik ben meer van toegankelijk en eenvoudig communiceren en ik zal je een ding zeggen...."dit is een kunst als je het kunt!"

2)Ik zie in je reactie (hier en op andere artikelen) dat je de kennis en expertise van andere mensen zoals Kurt de Koning of Henri afkeur of onvoldoende vindt.
Als ik op je post reageer tot hoeverre ben je bereid om de mening en expertise van iemand anders (in dit geval van mij) te accepteren?
Flex heeft ook eerder in een reactie hier een opmerking over gemaakt.
We schrijven al langer dan 7-8 jaar voor Computable en ik heb nooit eerder gezien dat je achter de mening van iemand hebt gestaan! Ik moet ook toegeven dat ik niet alle je 2106 reacties gelezen heb.

Vooral het 2e punt lijkt me belangrijk! Als je geen waarde ziet aan de artikelen en reacties van andere mensen dan zie ik ook geen reden om op je post in te gaan!

Let wel: Het kan zijn dat de wijze van je communicatie (voor mij) onduidelijk is waardoor ik met onjuiste aannames kom. Communicatie is 50% zender en 50% ontvanger. Het kan zijn dat ik als ontvanger mijn taak niet goed uitvoer! Daarom leg ik je eerst deze twee punten voor om te toetsen tot hoeverre dit klopt.
Ik ben benieuwd naar je reactie, hierna kom ik graag op je reactie hierboven terug.

@Reza
Dat ik Kurt de Koning een brevet van onvermogen geef komt mede doordat hij na een uitvoerige analyse van CAPCLAIM met dezelfde stomme hiërarchische oplossingen komt, een Chief Innovation Officer
klinkt als een machinegeweer in de verkeerde handen als we kijken naar alle incrementele innovatie van kostenverlagingen want waardeketenanalyse en het model van Porter (1985) gaat tenslotte om marges. En dus concludeer ik dat communicatie van sommigen als oude grammofoonplaat is welke is blijven hangen op uitroeptekens van 20 jaar geleden. ALLES EN IEDEREEN MOET VERANDEREN OM ZELF ONVERANDERLIJK TE BLIJVEN!

Best grappig dat een eigen mening steeds vaker als ongewenst beoordeeld wordt en er gelijkertijd ook geschreeuwd wordt om klokkenluiders, de cognitieve dissonantie van voortschrijdende inzicht kan over een paar jaar dan ook leuk worden als we kijken naar investeerder-staatarbitrage (ISDS) clausules in de internationale handelsverdragen. Zo kwantificeerde recentelijk de Nationaal Digitaal Commissaris Bas Eenhoorn verlies voor belastingdienst op 1 miljard Euro per dag als waardeketen DigiD verstoringen heeft. Opmerkelijk als ik overweeg dat ik jaren geleden mijn bedenkingen uitte aangaande deze El Cheapo instrumentele oplossing die als een tijdelijke oplossing bedoeld was met gek genoeg wel hetzelfde duale governancemodel als Rightsourcing.

Als we het over waardeketenanalyse gaan hebben is het van belang dat je eerst de governance inregelt om kwaliteit van kwantiferen zeker te stellen, de slager keurt namelijk nog iets te vaak zijn eigen vlees. En de agitprop van argumentum ad populum redenaties met bijvoorbeeld namedropping wordt vaak gebruikt door mensen die zich beter willen voordoen dan ze werkelijk zijn om nog eens te onderstrepen dat ik niet zo onder de indruk ben van stickers en sterretjes.

Ewout,
Leuk dat je hierop terug bent gekomen!

1) Eigen mening hebben lijkt me geen probleem als in de uiting daarvan het respect voor de mening van andere mensen goed ingebed is.

We hebben verschillende paradigma`s en het referentiekader waaruit wij de werkelijkheid interpreteren is natuurlijk verschillend. Daarom heb ik respect voor je kennis en uiting zonder dat ik dat hoef te accepteren of erachter te staan.

Antwoord van Kurt was kort maar je weet nog niet hoe Kurt dit voorstel zou een vorm geven! Misschien zou hij ook in dit kader gedacht hebben aan " het inregelen van governance om kwaliteit van kwantiferen zeker te stellen" als een onderdeel van TVB-pakket van Chief Innovation Officer!

2)We zijn wat afgedwaald van het onderwerp.
Om even terug te gaan, ik ben in dit artikel van mening dat:

a- de inrichting van bedrijfsprocessen is gebaseerd op bedrijfsstrategie en visie die niet meer van deze tijd zijn. Dit is bij de meeste bedrijven gedateerd uit 2008, voor de crisis en nieuwe ontwikkelingen.

b- door verschillende ontwikkelingen zijn de macro en messo-omgeving waar je bedrijf zich in bevindt, flink veranderd. In dit kader zijn niet alleen de behoeftes, gedrag en het soort van je klanten anders geworden maar ook je concurrenten.

Om deze ontwikkelingen inzichtelijk te maken moet je een onderzoek en analyse verrichten om tot een beeld te komen van de conditie van je onderneming tov je concurrenten. Los van welke aanpak en werkwijze je kiest, het kijken naar de inrichting van je werkprocessen in de keten (waardeketenanalyse) maakt deel uit van dit onderzoek. In dit kader het inregelen van de governance zoals je aangaf kan een belangrijk onderwerp zijn.
Gebaseerd op de resultaten zou je zien tot hoeverre je bedrijf gevoelig is voor externe ontwikkelingen zoals start-ups, sustaining- of/en disruptive innovation en andere onderwerpen waar je toen eerder bij het inrichten van je bedrijfsstrategie geen rekening mee hebt gehouden.

Als je (a) bij(b) optelt dan kom je tot het punt dat je je bedrijf opnieuw moet "hervinden" om in de nieuwe economie mee te kunnen draaien.

Bij het vernieuwen van je onderneming kijk je naar vele zaken om uiteindelijk je strategie, (product)portfolio en visie voor de toekomst vast te leggen.
ICT heeft een zeer belangrijke functie in verschillende fases van deze verandering: niet alleen in het begin als bron/middel van informatievoorziening voor besluitnemers maar ook later als katalysator tussen strategie en bedrijfsvoering.

Ik heb naar aanleiding van dit artikel een gesprek gehad met iemand die bij een grote onderneming zich bezig houd met innovatie (een soort CIO zoals Kurt zei) Ik hoop dat hij de tijd vrij kan maken voor een reactie op dit artikel!

Nogmaals bedankt voor je reactie Ewout!

Beste Reza,

Dat je wendbaar moet zijn als organisatie is al heel lang zo. Organisaties die te lang hun ding blijven doen overleven niet. De VOC bestaat tenslotte al heel lang niet meer.

De ongelooflijk snelle opeenvolging van nieuwe technologieën maakt het alleen des te meer noodzakelijk om wendbaar te zijn.

Maar aan de andere kant moet ik zeggen dat de voorbeelden die je noemt best wat tegenwerping mogen hebben. Als je whatsapp met KPN vergelijkt, dan zie je dat KPN een tapverplichting heeft waar whatsapp zich vrolijk aan onttrekt. Die tapverplichting is duur om te implementeren. Zo kan ik ook leuk concurreren.

Uber is wel disruptive naar de taxibranche maar ik zou er geen geld op inzetten. Als de zelfrijdende auto gemeengoed wordt is Uber zelf disrupted. En ook hier geldt dat het makkelijk concurreren is als je de kosten van de wet niet hoeft te dragen zoals dure apparatuur om je ritten te bewijzen.

De rode draad door al deze disrupties is dat de klant weer belangrijk wordt. De klant graag vanuit huis en goedkoop geholpen worden. Als je dat als bedrijf kunt realiseren, maak je het lastig voor andere om met een disruptive alternatief te komen.

Ik krijg een heel onrustig gevoel als je dan spreekt van wegwerparchitectuur. Pruts maar raak voor een knaak. Dat kan nooit tot veel goeds leiden lijkt me.

@Brombeer,
Dank voor je reactie.
Misschien "wendbaarheid" is al lang bekend voor veel organisaties maar als we kijken naar de inrichting van processen en ict als fundament voor de uitvoering van (primaire)processen dan zien we dat deze niet geschikt zijn voor de ontwikkelingen van vandaag de dag. Dit komt doordat ze al lang geleden naast, inmiddels een verouderde strategie ingericht zijn.
Zo als je aangaf de druk vanuit verschillende kanten, klant+ concurrent+ Omgeving plus de snelle opeenvolging van nieuwe technologieën maken het noodzakelijk om je bedrijf te herinrichten.

Misschien zijn de grote ondernemingen zoals KPN gebonden aan regels en wetgeving. Dat is toch een goede reden om je strategie hierop aan te passen als je weet dat je onderneming door kleine spelers bedreigd kan worden!
Start-up`s hun ontwikkelingen zoals Spotify/ Uber/ Netflix/ WhatsApp/ Blendle/ Viber/ Lyft/ Airbnb zien we in elke branche.

Zoals je aangaf, de klant wordt steeds belangrijker. Hoe zou je je organisatie inrichten om met de veranderingen vanuit je klant, concurrenten en de omgeving mee te kunnen bewegen? Hoe snel kun je je aanpassen? In de wereld van auto-industrie zien we elke (circa) 3 jaar een facelift en elke 4-5 jaar een nieuw model met totaal andere ontwerp en specificaties die afgestemd zijn op de behoefte en ontwikkeling vanuit de markt en klanten.

Een wegwerparchitectuur kun je als de bouwstenen van de autoproductie zien: (kort door de bocht)
- dat heeft een duur van 5 jaar,
- binnen 3 jaar worden een aantal onderdelen flink aangepast (facelift)
- na 5 jaar wordt 60%-80% hiervan totaal vervangen door nieuwe onderdelen en ontwerp.

Ik neem aan dat er bijna niemand meer een wasmachine koopt die de komende 10 jaar meegaat! Als je onderneming zo ingericht is dat je binnen 3 jaar je product flink moet aanpassen en dat je na 5 jaar met een totaal nieuw product moet komen (indien van toepassing voor je branche) en ook ondertussen bestendig moeten zijn tegen disruptieve ontwikkelingen dan weet je wat je te doen staat!

Reza,
Wat me vooral niet aanspreekt in je omschrijving van Enterprise Architecture is het tussenzinnetje: “using a holistic approach at al times”.

Hoewel holistisch denken mij sympathiek is – ik prefereer het boven het datareductionisme waarvoor Ewout keer op keer een lans breekt – schiet ook dit denken mijns inziens tekort voor een adequate toepassing binnen Enterprise Architectuur. Of je nu uitgaat van gehelen of delen, je blijft gevangen in de natuurlijke (en ook wetenschappelijke) aanname dat deze onafhankelijk van de mens bestaan; een naïef realisme dus.

Het alternatief voor het wetenschappelijk reductionistisch of holistisch denken heb ik in een eerdere discussie met Ewout en Henri al eens genoemd: ruimtelijk denken.

Zie ook:
http://www.computable.nl/artikel/opinie/logistiek/5186714/2380646/supply-chainprocessen-zijn-weinig-transparant.html#5209525

Overigens moet ruimtelijk denken beslist niet verward worden met cloud-denken!


Ewout,
Hoewel je veelvuldig gebruik van een begrip als commodificatie enige kennis van een bepaald soort materialistisch denken doet vermoeden (nl. Marx), heb je geen kennis van een aantal fundamentele filosofische en psychologische theorieën en inzichten die nu juist een bijdrage kunnen leveren aan het vakgebied van de EA.

Het gaat precies om kennis die ik mij de afgelopen 25 jaar wel heb eigen gemaakt:
http://www.jackjansonius.blogspot.nl/2008_10_01_archive.html

Dit linkje heb ik ook vermeld onder mijn profiel, zodat je deze altijd snel kunt terugvinden :-)

Jack, met al die boeken die je gelezen hebt, mis je in mijn ogen een basisvaardigheid die Ewout en ik volgens mij ook missen (is dit IT eigen?), namelijk communicatie skills.

Lees je reactie eens terug en stel je voor dat iemand dit schreef in reactie naar jou, wat zou dan jouw reactie zijn?

Je wekt -net als ik te ver doorschiet met cloud computing- weerstand op.

In mijn wijk wordt er veel door honden op straat gepoept. Als ik iemand hierop aanspreek word dit nooit goed ontvangen en krijg ik meteen weerstand. Ondanks dat diegene best wel beseft dat die fout zit. Op een dag pakte ik het een keer anders aan. Ik begon een vriendelijk praatje en vertelde dat mijn kinderen slecht luisteren en dat ik na jaren nog steeds moet zeggen dat zij hun voeten moeten vegen voordat ze met schoenen het huis binnen lopen. En dan vertel ik dat ze dus wel eens met poep onder de schoenen door de woonkamer banjeren. Het kwartje viel toen meteen en omdat ik het op een andere manier bracht verontschuldigde die mevrouw zich.

De manier waarop ik af en toe mijn kennis wil overdragen wekt veel weerstand op en ondanks dat ik me er steeds meer van bewust ben, leer ik langzaam, maar met jouw reacties besef ik me dat ik hierin niet alleen ben :-)

Take IT easy ;-)

Ik schat Ewout ondanks dat we vaak weerstand hebben toch wel hoog in als het neerkomt op EA en ondanks dat Reza ook nog weleens weerstand oproept, sta ik achter zijn artikel.

Jack,
Dank voor je reactie.
Eerlijk gezegd ik had wat moeite met het vertalen van je reactie en boodschap. Het ligt zeker aan mij maar ik heb vaak hier op Computable gezegd, duidelijk en toegankelijk communiceren is een kunst en dat is zeker niet in het bezit van iedereen!

Na het lezen van je reactie zag ik twee opties:

1- Reageren op je reactie met een aantal aannames die vanwege de voor mij onduidelijke opbouw van je reactie niet helemaal juist kunnen zijn. In dat geval hecht ik persoonlijk niet veel waarde aan de inhoud van mijn reactie want het kan totaal anders zijn dan wat je hierboven bedoelde,

2- Jou verzoeken met een andere versie van je reactie hierboven te komen. Hierna kan ik zonder aannames op je reactie terugkomen.

Mijn voorkeur gaat uit naar optie 2.

Ik sta zoals Henri achter de kennis en expertise van Ewout op het gebied van EA. En zoals Henri ik ben het niet altijd eens met ideeën en reacties van Ewout maar dit doet niks minder aan de respect die ik voor Ewout`s kennis heb.

Voor de duidelijkheid, ik heb een aantal reacties van jou gelezen. Zeer deskundig en professioneel. Mijn complimenten!

@Jack
Wederom vergeet je fysologische aspect dat dus niet alleen in de pyramide van Maslow zit maar ook in DIKW model, het maag-darm stelsel is voor elk levend organismen belangrijker dan de inhoudelijkheid van het hoofd. Als ik kijk naar de organisatorische honger - met name als het gaat om alles te digitaliseren - dan valt er dus wat te zeggen over datareductie om zodoende een informatie overload te voorkomen. Het mechanistische paradigma van Galilei, Descartes en Newton kan inderdaad niet begrepen worden als je blik niet aanpast zoals ik reeds probeerde te verwoorden met quote van Albert Einstein

Vergeet niet dat de modellen en weergaven binnen EA vereenvoudigingen van de werkelijkheid zijn en voornamelijk dienen als praatplaat, niet iedereen is zo belezen als jouw en dus moeten we ic(r)onsich communiceren op niveau van 'Donald Duck' omdat het anders gewoon teveel in één keer is. Jij hebt misschien een 'holodeck' zoals in de Star Trek films maar ik moet het nog met grottekeningen doen;-)

Betreffende Marx ken je misschien het spelletje Torens van Hanoi waar je één voor één schijven van verschillende grootte van bronstok naar doelstok moet brengen via middelste stok en waar een grotere schijf nooit boven op een kleinere mag liggen. Kijkend naar fenomeen van onze overheid is trouwens precies andersom, een kleinere schijf mag nooit op een grotere schijf liggen als we kijken bureaucratie en exception and exemption management binnen disciplne statistiek. Betreffende het holistisch denken valt me op dat de Governance, Quality of Service and Management loop wel telkens wijzigt maar niet krimpt.

Grappig in dat kader is dat Reza idee oppert van een wegwerp architectuur - hij bedoeld waarschijnlijk de infrastructuur - omdat aan zo'n verandering een prijs zit als ik kijk naar de IT transities van legacy silo's migreren naar nieuwe leveringsmodel van SOA. Zeker is gemiddelde levensduur van al die consumenten oplossingen 3 jaar, een disruptive ontwikkeling binnen IT is dus de Consumerization of IT (CoIT). Of coïtus als we overwegen dat EA opmerkelijk weinig support processen in haar modellen opneemt als we kijken naar de governance van SOA.

Wie het Enterprise Lifecycle management niet invult ziet het spook van legacy steeds weer te voorschijn komen als levensduur van een service niet gekoppeld is aan de levensduur van de onderliggende technische componenten. Veroudering van producten is dan wel een feit maar verandering niet altijd als ik even kijk naar diversiteit van alle delivery modellen, betreffende de supply chain draait het dus nog steeds om processen. Oja, een architectuur is vrijwel nooit monolitisch om nog even terug te komen op BCG-matrix en alle nieuwe ontwikkelmethodieken binnen de IT.

Wil niet rot doen maar fenomeen 'Schaduw IT' betekent zoiets als gebruik van IT middelen die niet gecontracteert zijn bij licentie gebaseerde leveringsmodellen of wel gecontracteert maar niet gebruikt bij capaciteit gebaseerde leveringsmodellen. En gemiddeld genomen heeft 60% van de data binnen de Enterprise geen waarde maar moet hiervan wel de confidentialiteit, integriteit en beschikbaarheid gewaarborgd worden. Data, geen informatie Jack!

Reza,

Mijn vorige reactie was inderdaad wat kort door de bocht; mijn valkuil is dat ik teveel wil zeggen met te weinig woorden. De volgende punten liet ik achterwege om mijn reactie niet te lang te maken maar had ik dus beter wel kunnen plaatsen. Hopelijk kan je hier meer mee.

1. Ik vraag mij af of je niet veel meer doelt op wegwerpstrategie dan wegwerparchitectuur. Maar wat je ook achter “wegwerp” zet; het heeft een negatieve bijklank. Tegenwoordig moeten we toch vooral willen inzetten op duurzaamheid? En dus vooral het bijstellen van een levensstijl die nog steeds lijkt uit te gaan van een wegwerpplaneet.

2. Met een analyse van je waardeketen begin je nog steeds aan de aanbodzijde, terwijl juist de vraagzijde het beste vertrekpunt zou zijn.

3. Wat betreft je voorbeeld uit de auto-industrie moet wel onderscheid worden gemaakt tussen de productie van fysieke goederen, zoals auto’s en wasmachines, en de bedrijfsapplicaties die deze productie ondersteunen, cq. mogelijk maken.

4. Er zit nog veel maakbaarheid in je opiniestuk als je stelt: “definieer eerst waar je wilt zijn en dan pas waarmee je daar wilt komen”. Bedrijfsapplicaties moeten kunnen meeveranderen, zoals ook Spoelstra stelt in zijn laatste column (Domme keuze).

Henri,

Het schema is doodeenvoudig: Ewout betwijfelt mijn kennis aangaande de oorsprong van EA waarop ik op mijn beurt zijn kennis aangaande de oorsprong van EA betwijfel.

We hebben dus gewoon een discussie over de grondslagen van het vakgebied Enterprise Architectuur.

Ik kan je verzekeren dat ik op geen enkele wijze op ramkoers lig met Ewout, Reza of jou; het gaat mij om het uitwisselen van argumenten om in de discussie verder te komen. Het gaat dus om het aanwijzen van de zwakke plekken en tekortkomingen in ieders positie (wat dus ook een gebrek aan kennis kan inhouden); het is dus logisch dat daarbij ook weerstand wordt opgewekt.

Jack,
Dank voor deze duidelijke reactie.

1- "Wegwerp" gebruik ik om scherp aan te geven dat de wereld om ons heen (klantengedrag/wensen, externe ontwikkelingen, concurrenten en hun ontwikkelingen) enorm ah veranderen is. Hoe zou je hierop willen inspelen? Niet meer met strategie die voor de komende 5-10 jaar bedacht werd.

2- [...] Met een analyse van je waardeketen begin je nog steeds aan de aanbodzijde, terwijl juist de vraagzijde het beste vertrekpunt zou zijn [...]
Hoe kom je hierbij? Ik gaf toch duidelijk aan dat je klanten en hun gedrag en behoeftes flink aan het veranderen is. Dat was juist voor me het vertrekpunt.

3- ...

4- [...] Bedrijfsapplicaties moeten kunnen meeveranderen [...]
Dat kan! Dan heb je het over mijn voorstel: wegwerparchitectuur!

Wanneer je strategie op de snelle veranderingen vanuit je omgeving aangepast is dan kun je de hieraan gerelateerde zaken zoals je architectuur, iets wat de vertaling is van je visie/strategie naar operation, verder inrichten.

Ik kwam dit filmpje tegen dat in de kern dezelfde boodschap heeft als mijn artikel:

http://www.sprout.nl/artikel/7-ditches-tv/het-winnende-businessmodel-weten-wie-je-klant

@Ewout,

Leuke punten die je aandraagt in je voorgaande reacties; het is ondoenlijk om overal uitgebreid op in te gaan.

Allereerst een grappig misverstand als je beweert dat er iets voor datareductie valt te zeggen ter voorkoming of beperking van informatie overload.

Reductie heeft namelijk op z’n minst 2 betekenissen, namelijk: beperking en herleiding.
In je reactie verwar je datareductie (beperking van data) met datareductionisme (herleiding tot data).
Ik noem jou een datareductionist zoals D. Swaab, auteur van het boek “Wij zijn ons brein”, een neuroreductionist genoemd kan worden.

Het neuroreductionisme van Swaab is op zeer boeiende wijze weerlegd door arts/filosoof Bert Keizer in het zeer lezenswaardige boekje “Waar blijft de ziel?”; in 2012 verschenen in het kader van de Maand van de filosofie. Als jij dat boekje nou eens leest, dan scheelt dat mij weer veel typewerk :-)

Let wel: ik ben niet tegen reductie (in de zin van herleiding) op zich. De hele clou is dat je de reductie uitvoert naar het juiste abstractieniveau. En het juiste niveau is niet: de data, maar.. de bedrijfsobjecten (zeg maar: de onderwerpen van gesprek).

Informatie overload voorkom je niet door een beperking van data; wel door bijvoorbeeld:
1. Information hiding; 2. Focus; 3. Loslaten.

Je blijft wijzen op het fysiologische aspect in zowel de behoeftenpiramide als het DIKW-model, en ik moet je teleurstellen: die is er nauwelijks. Laten we wel wezen: Maslow was niet een (neuro-)bioloog; wel een humanistische psycholoog, die behoorlijk tegen de filosofie aanschurkte, aangezien hij in zijn wetenschappelijk onderzoek naar de menselijke psyche allang teleurgesteld was in de resultaten van het behaviorisme (zie ook: http://nl.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow).

Als je dus stelt: “het maag-darm stelsel is voor elk levend organisme belangrijker dan de inhoudelijkheid van het hoofd”, dan is dat alleen waar in een toestand van schaarste, tekort of gebrek.
Een gezond mens heeft duizend wensen, een zieke of een hongerige maar één….

Enterprise Architectuur gaat vooral om het adaptief vermogen van een organisatie te vergroten wat juist mogelijk is dankzij een agnostische kennisleer. Maar dat is de gewenste situatie; in de huidige situatie, met veel 3GL/Legacy is zo’n agnostische kennisleer nog niet mogelijk, en op dat punt heb jij dus (nog) gelijk :-)

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×