Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Eigenbelang blokkeert kennisdeling

Kennis te veel gebruikt als individueel carrière-instrument

Kennisbeheer, kennisontwikkeling en kennisdeling zijn zaken die regelmatig in de belangstelling staan. De laatste tijd is hier ook in Computable uitgebreid over gediscussieerd. 'It-veteraan' Tom Kooijman (ruim 25 jaar werkzaam in de it) levert graag een bijdrage door het van een geheel andere kant te benaderen.

Kennis heeft zich in de hedendaagse maatschappij ontwikkeld tot een grote concurrentiefactor. De kennisintensiviteit, en daarmee de behoefte om kennis te beheersen en te delen, is zowel bij profit als non-profit organisaties enorm toegenomen. De vele boeken en publicaties die verschenen zijn getuigen van de grote belangstelling voor dit onderwerp. Hoewel kennisdeling de gangbare term is, gebruik ik liever de term 'kennisvermenigvuldiging'. Deling betekent in dit verband weliswaar iets anders dan de rekenkundige bewerking, maar het begrip delen wekt toch de suggestie van minder overhouden. Zodra iemand zijn kennis aan een ander doorvertelt is er immers ineens een vermeerdering van de aanwezige kennis.
 
Lang niet alle initiatieven rond kennisvermenigvuldiging zijn succesvol en er zijn te veel teleurstellende resultaten. Ter verbetering van de resultaten wordt er snel naar een nieuwe methode of tool gegrepen zonder stil te staan bij de mijns inziens werkelijke reden voor de onvoldoende resultaten.
De reden voor een teleurstellend resultaat vindt zijn oorsprong in een oud gezegde: 'kennis is macht'. Organisaties zijn zich steeds meer bewust van de machts- en concurrentiefactor kennis en starten om die reden 'kennismanagement'-trajecten. Deze trajecten kunnen echter veel succesvoller zijn als er voldoende rekening wordt gehouden met het belang van de individuele medewerker om zijn kennis juist niet over te dragen aan een ander, waarmee hij kennisvermenigvuldiging blokkeert.

Concurrentie

Concurrentie doet zich overal en op alle niveaus voor. Het is onder andere te vinden tussen landen, steden, verenigingen en bedrijven. Daarnaast is vaak nog sprake van interne concurrentie. Deze ontstaat bij bedrijven bijvoorbeeld doordat zij opgesplitst zijn in diverse eenheden (bv's) met elk hun eigen resultaatverantwoordelijkheid.
Binnen deze eenheden werken individuen die op sommige terreinen onderling concurreren. In het bijzonder op het gebied van hun beoordeling en de daaraan gekoppelde opslag is er concurrentie. Kennis is een belangrijke concurrentiefactor voor bedrijven en daarom is het van groot belang dat medewerkers over de juiste kennis (kunnen) bezitten. Hiermee is onderlinge concurrentie van medewerkers, op alle niveaus, ontstaan op kennisgebied, wat nadelige effecten heeft voor het resultaat van het bedrijf in zijn geheel. Vanwege de concurrentie tussen medewerkers onderling heeft een medewerker er alle belang bij om op zijn gebied meer te weten dan een collega.

Veel gebruikte beoordelingssystematiek

Zelden tot nooit zijn beoordelingssystemen gebaseerd op de prestaties van een eenheid (team). De systemen gaan bijna altijd uit van de individuele prestatie, wat de onderlinge concurrentie van medewerkers bevordert. De beloning is grotendeels individueel, met uitzondering van groepsbeloningen in de vorm van winstuitkeringen en/of opties.
Door de huidige beloningssystematiek loont het om vooral over nieuwe en 'hot' onderwerpen meer te weten dan collega's Kennis over deze onderwerpen vermenigvuldigen maakt je een dief van je eigen portemonnee.
Belangrijke kennis (grotendeels) voor jezelf houden is een veel toegepaste manier om goed voor jezelf te zorgen. Deze tactiek maakt jezelf belangrijk. Je krijgt daardoor de meest interessante en nieuwste opdrachten, wat weer goed is voor je kennisopbouw. Carrières komen hierdoor in een opwaartse spiraal en daarmee ook het inkomen. Daarnaast is het van belang om cruciale kennis te bezitten die anderen niet bezitten om bij eventuele reorganisaties op de goede lijst terecht te komen.
Bij kennismanagement-trajecten speelt zodoende de aloude afweging tussen het bedrijfsbelang en je eigen hypotheek. Zolang individueel kennisbezit belangrijk is voor carrières en salarisgroei zal vermenigvuldiging van deze kennis moeizaam gaan.

Kennisvermenigvuldiging belonen

Verbeteren van kennismanagement zal moeten beginnen met het aanpassen van de beloningssystematiek, waarbij de bijdrage aan de 'groep' een prominentere plaats krijgt. De salarisvaststelling zal daarmee stimulerend werken op de inzet voor het teambelang. Bij kennisintensieve bedrijven is kennisvermenigvuldiging een groot belang en vormt tegelijkertijd ook een teambelang. Individuen zetten zelden hun eigen belang opzij, enkele 'heiligen' uitgezonderd, en het is dus zaak om het teambelang ook het individuele te maken. Omdat kennis in een team belangrijk is, zal kennisvermenigvuldiging daardoor vanzelf ontstaan. Het teambelang en het individuele belang zijn immers hetzelfde geworden.
Kennisvermenigvuldiging zorgt voor een efficiëntere en effectievere manier van werken en zal daardoor leiden tot betere resultaten. Teambeoordeling is daarmee de motor achter kennisvermenigvuldiging.

Beoordelen en belonen kan anders

Goede resultaten zijn bereikt bij Semco in Brazilië. Hier stelt een groot gedeelte van de medewerkers zijn eigen salaris vast. Dit salaris is openbaar. Collega's dienen tegenover elkaar aan te geven waarom ze vinden dat ze meer aanspraak maken op een hogere beloning dan hun collega's
Belangrijke input voor de salarisvaststelling is de financiële situatie van je team. Bij een goede prestatie van het team profiteert ieder lid. Grote afwijkingen, waar het team niet achter kan staan, kunnen gecorrigeerd worden. Dit blijkt in de praktijk nauwelijks nodig te zijn.
Hoge salarissen zullen een stimulans worden voor anderen om ook dezelfde meerwaarde voor het team te leveren en om daarmee te rechtvaardigen zichzelf ook zo'n salaris toe te kennen.
Individuele verschillen tussen medewerkers zullen altijd blijven bestaan en zullen door een team geaccepteerd worden, mits duidelijk is dat deze verschillen meerwaarde voor het team oplevert. Op vakgebieden zijn er nu eenmaal meesters, volgers en leerlingen. Niemand heeft bijvoorbeeld ooit geklaagd dat Johan Cruijff meer verdiende dan de andere spelers in zijn team, omdat hij voor betere resultaten zorgde die zich vertaalden in winstpremies voor de rest. Zodra hij deze meerwaarde niet meer levert, is het salaris niet meer gerechtvaardigd en blijft hij niet tot aan zijn pensioen dit salaris verdienen. Vervolgens werd Johan Cruijff teamleider (trainer). Hij bewees ook daar zijn meerwaarde en weer klaagde niemand over zijn salaris.
Jezelf een te hoog salaris geven zonder meerwaarde te leveren heeft als risico dat je er als eerste uitvliegt bij tegenvallende resultaten.
Deze wijze van beoordelen en belonen vereist een mentaliteitsomslag. Om deze omslag te maken is het nodig om een eind te maken aan de overbodige privileges die alleen toegekend worden op basis van de hiërarchie in plaats van de bijdrage aan de groep. Te denken valt aan privileges als een grotere auto, groter kantoor en een vaste parkeerplek. Als functioneren vereist om te pas en te onpas weg te gaan en terug te komen, zal er niemand in je team bezwaar maken tegen een vaste parkeerplaats. Maar bij een vaste standplaats zal dit moeilijk uit te leggen zijn. Dit kan resulteren in inleveren van salaris voor dit privilege. De parkeerplaats is immers een kostenpost voor het team.
Een bijkomend voordeel van belonen op basis van teamresultaat is dat het lonend wordt om efficiënt te werken in plaats van dat inefficiëntie voor een leidinggevende lucratief kan zijn. Een teamleider wordt niet meer beloond aan de hand van het aantal mensen waar hij leiding aan geeft, maar wordt beloond voor het behaalde teamresultaat. Zo komt er een eind aan een zinloos doel, namelijk groter worden, in plaats van meer of beter werk verzetten. Teamleiders zullen zich tenslotte onderling ook moeten verantwoorden voor hun salaris omdat zij immers ook een team zijn. Door op deze wijze te beoordelen is het in ieders belang om kennis binnen een team te vermenigvuldigen, omdat het team beoordeeld en beloond wordt. Een valkuil hierbij is het ontstaan van concurrentie van teams, met dezelfde negatieve gevolgen.
De hierboven beschreven wijze van belonen stelt voorwaarden aan de invoering. Eerst dient een meetmethode voor het teamresultaat vastgesteld te worden. Daarnaast zijn er nog volop juridische haken en ogen zoals privacy, CAO's en de beursregels. Deze barrières moeten echter niet verhinderen om te beginnen met wijzigen van de beloningssystematiek, uiteraard toegespitst op het type organisatie, om te zorgen dat kennisvermenigvuldiging succesvoller wordt. Kennisvermenigvuldiging zal daarmee een stap verder komen dan het creëren van een, overigens zeer nuttige, omgeving waarin gegevens beheerd worden.< BR>
 
Tom Kooijman

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2005-02-18T00:00:00.000Z Tom Kooijman
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.