Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het redactionele gedachtegoed van de redactie.

Aan de slag met een project management office

Organisaties besteden een groot deel van hun tijd aan het uitvoeren van projecten. Hoewel de slagingspercentages zijn verbeterd tot ongeveer 34 procent, mislukken nog altijd 15 projecten van alle projecten en heeft 51 procent van de projecten op de een of andere manier een 'uitdaging' (cijfers van de Standish Group).

Om hier verbetering in aan te brengen dient men de organisatie en zijn processen te verbeteren. Analoog aan het verbeteren van softwareprocessen door middel van een software process improvement- (SPI-)programma kan men ook de organisatie met zijn processen verbeteren. Studies hebben aangetoond dat SPI-programma's in de regel niet goedkoop zijn, maar de daaruit voortvloeiende voordelen van betere time-to-market, de hogere productiviteit en kwaliteit van software zijn vele mate groter dan de initiële investeringskosten voor het SPI-programma.

Een manier om een (S)PI-programma uit te voeren is het implementeren van een project management office (PMO). De invoering van een PMO zal leiden tot verbetering van het projectmanagement, het programmamanagement, het portfoliomanagement en de productiviteit. Dit resulteert in een kortere time-to-market en een hogere kwaliteit van gerealiseerde producten en diensten.

De behoeften van een organisatie

Voordat we overgaan tot het daadwerkelijk implementeren van het PMO is het van belang om te weten wat de veranderingsbehoefte van de organisatie is. Daarom starten we met het bepalen van de voor de organisatie belangrijkste processen binnen het project-, programma- en portfoliomanagement. Daarbij kan het best gebruik gemaakt worden van het framework van de project-, programma- en/of portfoliomethodiek die binnen de organisatie wordt gebruikt (bijvoorbeeld Prince2, MSP, PPM). Vanuit de gehanteerde frameworks worden de processen aangeduid die voor de organisatie het meest belangrijk zijn.

Daarna dient bepaald te worden op welk niveau het (in een later stadium te implementeren) PMO dient te ondersteunen: operationeel (projectmanagement) , tactisch (project- en programmamanagement) of strategisch (project-, programma- en portfoliomanagement). In sommige gevallen kan het nodig zijn om processen op alle drie de niveuas te definiëren. Voor de duidelijkheid volgt hierna een definietie van de drie niveaus:

Operationeel (binnen PMO-termen noemen we dit het project management office): ondersteunt projecten om op tijd, binnen budget en binnen kwaliteitsnormen te blijven. Hiertoe worden administratieve taken uitgevoerd, best practices verzameld en verstrekt en wordt bewaakt dat de opgeleverde producten overeenkomen met de requirements van de opdrachtgever.

Tactisch (binnen PMO-termen noemen we dit het programma management office): ondersteunt een aantal, al dan niet samenhangende, projecten. Naast de diensten uit een operationeel PMO worden data verzameld en bewaard waaruit rapportages kunnen worden vervaardigd (voortgang, risico's, audits, etc.). Vanuit de historische data kunnen metrieken vervaardigd worden en op basis daarvan kunnen projectplannen getoetst worden. Doordat een programma management office dit voor vele, al dan niet samenhangende, projecten doet, zijn er tevens efficiencyvoordelen te behalen.
Strategisch (binnen PMO-termen noemen we die het portfolio management office): ondersteunt de directie/stuurgroep/opdrachtgever door toezicht te houden op een aantal samenhangende projecten die gezamenlijk een specifieke zakelijke doelstelling dienen te bewerkstelligen. Belangrijkste doelstellingen van een portfolio management office zijn het alignen van portfolio's (programma's/ projecten en diensten) en het beheren van risico's van deze programma's.

Om te bepalen welk niveau van PMO het beste bij de vastgestelde behoeften van de organisatie past, dienen de processen uit de binnen de organisatie gebruikte organisaties project-/programma-/portfolioframeworks geanalyseerd te worden. Bijvoorbeeld, als de primaire doelsteling is om de slagingspercentages van projecten te vergroten, dan dient men te overwegen om te starten met een project management office op tactisch niveau. Als het primaire doel is om beter te begrijpen waar al het budget blijft, dan dient men te overwegen om een portfolio management office op strategisch niveau op te zetten. Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat een portfolio management office niet opgezet kan worden zonder dat een aantal basale processen van een project en programma management office zijn geïnstitutionaliseerd.

De volwassenheid van de organisatie

Het te implementeren PMO zal in korte tijd zijn toegevoegde waarde moeten bewijzen. Of het PMO succesvol daarin is, is te bepalen door de groei in de hiervoor bepaalde belangrijkste processen vast te stellen. Daarom dient als eerste een baseline-meeting gedaan te worden ten aanzien van die bepaalde belangrijkste processen:

- Benchmark de organisatie ten opzichte van de industrie-/branchestandaard. Doe dit in ieder geval voor de in de stap hiervoor vastgestelde belangrijkste processen van de binnen de organisatie gebruikte frameworks voor project-, programma- en portfoliomanagement (bijvoorbeeld Prince2, MSP, PPM).

- Leg het niveau van volwassenheid van elk van deze processen vast op een schaal van 1 tot 5 (ad hoc, planned, defined, measured en improved). Te vergelijken met de volwassenheidsniveus binnen verbetertrajecten zoals CMM(i).

Zodra het volwassenheidsniveau van de belangrijkste processen gemeten is, kan een 'target' volwassenheidsniveau vastgesteld worden (weer met behulp van de schaal 1 tot 5), zodat de voortgang kan worden gekwantificeerd.

Als de organisatie zich op een laag volwassenheidsniveau bevindt, dan zullen er hoogst waarschijnlijk geen of weinig gegevens aanwezig zijn om een baseline-waarde vast te stellen. Andersom geredeneerd: als de organisatie geen of weinig gegevens beschikbaar heeft, dan bevindt men zich op level 1.

Aan de andere kant zullen er altijd historische gegevens van projecten gevonden kunnen worden. Denk daarbij aan doorlooptijden van projecten (dan wel fasen van projecten), hoeveel mensen eraan gewerkt hebben en hoeveel tijd ze eraan besteed hebben. Deze cijfers kunnen dan bijvoorbeeld gebruikt worden om een baseline voor de kosten te bepalen. Deze kosten kunnen dan weer omgezet worden in kosten per use case, kosten per functiepunt, kosten per duizend regels code (KLOC) en die cijfers kunnen weer vergeleken worden met de industrie-/branchestandaard van de organistie. Andere voorbeelden van mogelijk te achterhalen metrics zijn benutting resources (% facturabel/ ingezet), aantal defecten (tijdens ontwikkeling of in productie), aantal wijzigingsverzoeken (tijdens intwikkeling of in productie), etc.

Maak een plan om periodiek te gaan meten

Zoals hiervoor vermeld, is het belangrijk om de positieve impact die het PMO heeft op de organisatie te meten. Dit zal ervoor zorgen dat de PMO de steun krijgt en behoudt die nodig is om door te gaan met het doorvoeren van de noodzakelijke veranderingen. En nu we een baseline hebben vastgesteld, moet een plan opgesteld worden om deze belangsrijkste metrics (KPI's) te blijven meten en daarmee de voortgang van de verandering tegen de vastgestelde baseline te rapporteren.

Als bij het vaststellen van de baseline gebruik gemaakt is van een al binnen de organisatie gebruikt framework van processen (Prince2, MSP, PPM), dan kan men periodiek de voortgang blijven afzetten tegen de baseline op grond van het gebruikte framework. Daarnaast kunnen de metrics zoals kosten per use case, kosten per functiepunt en KLOC gebruikt worden om de return on investment (ROI) te blijven meten.

Maak een plan voor de implementatie van een PMO

Als bepaald is waar de organisatie staat, waar men naar toe wil, wat de baseline-waarden zijn en hoe men die regulier kan meten, kan overgegaan worden tot het opstellen van het plan van aanpak voor de implementatie van het PMO. Een goed opererend PMO zal niet in één dag opgezet kunnen worden maar dient via een gefaseerde aanpak opgezet te worden. Het volgende artikel 'Het implementeren van een project management office' zal daarvoor een mogelijke stap-voor-stap-aanpak geven.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/3212353). © Jaarbeurs IT Media.
?

 

Reacties

Mat,

Interessant stuk. Het roept bij mij een paar aanvullende vragen op: je hebt het over een benchmark van processen. Is er ook een benchmark van volwassenheid van PMO's binnen NL organisaties? M.a.w. welke partij is op dit gebied naar jou idee het verst?

Ik ben ook erg nieuwsgierig naar je artikel over de implementatie van een PMO. M.i. vormen een juiste tooling en inbedding van de afdeling binnen de organisatie (soort spin in het web idee) daarin belangrijke aspecten.

Ik houd mij, vanuit mijn functie bij Kirkman Company, ook bezig met de vraag over 'Make, Buy of Ally'. M.a.w. zou je je PMO werkzaamheden zelf moeten uitvoeren, uitbesteden, of in een samenwerkingsverband met een derde partij optuigen.

Stefan,

Voor zover ik weet zijn er geen benchmarks van alleen NL organisaties. De benchmark die wij bedoelen kan ook binnen de onderneming gedaan worden. Je maakt nl allereerst een 0-meting en kunt vervolgens tegen die 0-meting afmeten of je progressie hebt gemaakt (dus nog zonder naar de buitenwereld te kijken).

De andere 2 artikelen zijn inmiddels ook op deze site aanwezig: doe er je voordeel mee.

Mijn mening tav uitbesteden is dat je je PMO nooit kunt uitbesteden. Je kunt hooguit externe expertise inzetten op je PMO op niveau te krijgen.
De informatie die het PMO oplevert is zodanig cruciaal en bedrijfseigen dat het niet uitbesteed kan worden.

Wellicht aanvullend op dit goede verhaal. Wij hebben een Business Simulatie ontwikkeld - PMO Business Simulation. Deze 1 daagse interactieve workshop laat deelnemers ervaren wat PMO is, wat het doet (hoort te doen) en hoe het van toegevoegde waarde kan zijn voor de gehele projectorganisatie. De deelnemers leren het PMO in te richten, het project te ondersteunen en de volwassenheid van de PMO te verhogen.

Computable Expert
Mat  Maas

Mat Maas
Directeur, DTP@Work BV. Expert van Computable voor het topic Outsourcing.
Hele profiel

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×