Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Agenda van regisseur: 8 essentiële onderwerpen

Computable Expert

Gert-Jo van der Heijden
Executive Service Delivery Manager , Cegeka . Expert van Computable voor de topics Management, Outsourcing en Loopbaan.

Welke organisatie bouwt nog zijn eigen pc’s en gebruikt geen standaardapplicaties? De laatste jaren gaan we verder. We kopen ict-diensten (eindgebruikers) in, welbekend onder de titel 'outsourcing'. Deze materie is vele male complexer. Niet in de uitvoering maar wel in de besturing ervan. Dit is de rol van de regisseur, net als in een film. Hoe maak je een spannende film en waar moet je op letten?

1. Managen van resultaten
Zoals binnen elke organisatie dient sturing plaats te vinden op basis van feiten. Echter in de rol van regisseur gaat dit verder; sturing dient plaats te vinden op basis van service level reports (SLR) (zowel supply als demand), klant- (KTO) en medewerkerstevredenheidonderzoek (MTO) en financiële resultaten, zowel op inkoop van maar zeker ook op de dekkingsbijdrage door de eigen organisatie. Deze dient immers minimaal gelijk te zijn ten opzichte van de te betalen facturen aan leveranciers.

2. Klanttevredenheid versus nakomen van gemaakte afspraken
Inkoop van diensten conform afspraak is afwijkend van het ondersteunen van je collega. Externe partijen hebben nauwelijks boodschap aan een eindgebruiker die vindt dat hij vandaag geholpen moet worden. De leverancier stemt zijn resources af op de (vooraf gedefinieerde) hoeveelheid werk die aangeboden wordt. Op het moment dat hierop afwijkingen plaatsvinden, heeft dit gevolgen voor de performance. Natuurlijk zal de leverancier dit soort zaken gebruiken om een vorm van 'wisselgeld' te creëren op momenten dat deze niet in staat is om afspraken na te komen.

3. Driver seats
Het mag duidelijk zijn dat bij het inkopen van diensten bij leveranciers er wederzijdse belangen aanwezig zijn. Het is daarom belangrijk om aandacht te geven aan de gebruikelijke risico-opslagen (zowel qua tijd als financiën) van de diverse partijen en dat deze worden geminimaliseerd cq verwijderd.

4. Beperking van meerwerk
Keuze voor inkoop van ict-diensten brengt standaardisatie van eindgebruikerproducten met zich mee. Een gevolg hiervan is dat er vanuit de gebruikersorganisatie vragen zullen rijzen die niet binnen het standaard pakket vallen. De regisseur is verantwoordelijk voor het voorkomen van een wildgroei en heeft een nadrukkelijke rol in het 'opvoeden' van de eindgebruikers. Hij wijst de eindgebruikers op de alternatieven binnen de standaardoplossingen en laat ze de impact zien van de keuze voor afwijkingen, inclusief de financiële gevolgen. Roadshow, imagocampagnes, etc. kunnen hierbij een hulpmiddel zijn voor de begripsvorming. Het initiatief ligt ten alle tijden bij de regisseur. Voor de extra diensten worden aanvullende dienstenafspraken gemaakt en vaak direct doorbelast aan de betreffende afdeling(en).

5. Controle door onafhankelijke partijen
Bij de keuze voor sourcing is het essentieel om te kiezen voor de driehoek tussen demand, supply en control. De controlefunctie dient uitgevoerd te worden door een onafhankelijke derde partij en gebruikt daarvoor audits en benchmarks. Middels deze methodiek dien je ook initiële business cases bij de keuze voor sourcing te bewaken.

6. Dossiervorming
Het is essentieel om de nodige aandacht te besteden aan dossiervorming. Waar verslaglegging intern vooral beoordeeld wordt op de kwaliteit en volledigheid, verandert dit bij de verslaglegging met externe organisaties. De verslagen dienen immers gebaseerd te zijn op feiten in plaats van fictie. Reden hiervan is dat bij het niet nakomen van afspraken die opgenomen zijn in contracten dit aangetoond dient te worden. De (financiële) gevolgen bij niet functioneren van derde partijen dienen juridisch aangetoond te worden en voorzien te zijn van de benodigde bewijslast. Dit is totaal afwijkend ten opzichte van de interne organisatie en verdient aandacht. Advies: betrek de afdeling legal hierbij.

7. Professionaliteit van het regievoeren
Waar ict-dienstverlening veel langer bestaat is regievoeren een vak wat pas een paar jaar geleden is ontstaan. Dit betekent vaak in de praktijk dat de leverancier meer kennis en ervaring heeft met het uitvoeren van dienstverlening conform contracten dan de afnemer. In veel gevallen is de afnemer 'de verliezer' in de gecreëerde uitdagingen en draagt in vele gevallen de financiële gevolgen. Het is daarbij wenselijk om een regie management programma te definiëren, waarbij diverse onderwerpen ter sprake komen.

8. Intervisie met andere regisseurs
Het aansturen van leveranciers middels contracten is totaal anders dan het aansturen van een interne ict-afdeling. Het is hierbij essentieel om de ervaringen van de regisseurs te delen om zo het gezamenlijke doel te bewaken.

Conclusie

De regisseur, die alleen leveranciersmanagement uitvoert, haalt niet het maximale uit de mogelijkheden. De echte toegevoegde waarde ligt in het feit dat de regisseur de verantwoordelijkheid neemt (en ook kan en mag) van begin tot het eind van de film.

Gert-Jo van der Heijden
Ict-servicemanager
Yacht

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Reacties

Interessant artikel, en leuke analogie. Ik wil graag drie belangrijke aspecten van regievoering bij outsourcing toevoegen.

Allereerst wil ik wijzen op de casting. Zorg ervoor dat je als regisseur de juiste acteurs kiest: die waarmee je “chemie” kunt creëren en waarvan je erop vertrouwt (sterker: bijna zeker weet) dat ze de overige acteurs en de film succesvol maken. Bij outsourcing gaat het om zowel de acteurs van je eigen regie-organisatie als die van de leverancier.

Ten tweede: zorg voor flexibiliteit. De regisseur dient te allen tijde in staat en bereid te zijn gemaakte afspraken aan te passen vanwege (bijvoorbeeld) een wijzigende behoefte van de eigen organisatie of wisselende omstandigheden in de markt. Als het regent of als een acteur verstek laat gaan, dienen alternatieve scenario’s mogelijk te zijn, liefst op korte termijn.

En tenslotte het allerbelangrijkste aspect voor iedere manager/regisseur: communicatie en transparantie. De regisseur is verantwoordelijk voor een dienst of product en dient verwachtingen te managen - door duidelijk te communiceren over de gemaakte/gewijzigde afspraken en verwachte/behaalde resultaten.
Zijn leveranciers en acteurs dienen de achterliggende reden te weten van de diensten en kwaliteit die zij moeten leveren, zodat zij zich optimaal kunnen inleven in de gewenste rol. Distributeurs en klanten moeten weten welke dienst zij mogen verwachten, zodat zij hun planning, budget, voorpret en eventuele teleurstelling achteraf daarop kunnen afstemmen.
De regisseur dient successen en teleurstellingen continu te delen, opdat ook de andere betrokkenen de kans krijgen om het gevoel van de rode loper te ervaren - of een herhaling te voorkomen.

Zeker leuk artikel en regie-voering wordt interessant gebracht en toegelicht.

Ik heb echter fundamenteel een verschil van kijk op de gebrachte onderwerpen, want of je nu outsourced of intern IT afdeling hebt alle bovengenoemde onderwerpen blijven en zijn even evident, triviaal of cruciaal of je nu outsourced of niet. Er zijn een paar wezenlijke verschillen (afhankelijk van hoe intern IT georganiseerd) tussen outsourcen en niet outsourcen.

IT regie is extra laag

Mijn stelling servicemanagement bij interne IT of externe IT (outsourcing) heeft dezelfde aspecten, met uitzondering van de extra laag van management van de leverancier (meer indirecte sturing). De leverancier dient vele zaken op te pakken en de IT regie functie dient zich met controle op afstand bezig te houden.

Laat ik punt voor punt alle gemaakte punten de revue laten passeren van zowel Gert-Jo van der Heijden als Eddy Waltheus en mijn stellingname onderbouwen en daarna in KORTOM een conclusie trekken, die Gert-Jo van de Heijden zelf ondersteunt. Dit is paradoxaal maar waar.

1. Managen van resultaten

Ik zou NIET weten wat er verder dient te gaan bij outsourcing of niet outsourcing. Ik zie geen verschil in IT regie/IT outsourcing servicemanagement of alleen IT servicemanagement.

Wanneer er interne IT is zijn de rapporten van verantwoording van levensbelang voor een afdeling en zal de afdeling als business unit ook altijd de inkomsten van de eindgebruikers in balans dienen te staan met de uitgaven intern of extern naar leveranciers. Ik zie geen nieuw punt alleen zie ik taken en verantwoordelijkheden bij de IT outsourcingspartij liggen en niet meer bij de IT regisseur.

Conclusie

Mijn conclusie sturing wordt dus indirecter en minder aanpasbaar en het contract en de keuze van de leverancier is derhalve de cruciale punten waar een IT regisseur invloed kan uit oefenen en daarna minder.

Een IT regisseur kan van de toneelvoorstelling (in plaats van de film, die eenmaal gemaakt altijd hetzelfde is) invloed uitoefenen bij de tot stand brenging. Op het punt dat de toneelvoorstelling het land in gaat wordt de invloed indirect. Kortom, IT regie heeft geen zin en toegevoegde waarde in de operationele sfeer. Dat ligt op het bord van de leverancier.

2. Klanttevredenheid

Hier kan ik Gert-Jo van der Heijden niet volgen en schoffeert hij bewust of onbewust een heel aantal professionele IT ers bij outsourcingspartijen. Of je een collega bent in een groot bedrijf en of sterk politieke organisatie of te maken hebt met een IT-er van een outsourcingbedrijf je wilt een ander helpen als dat kan en niet schofferen.

Mensen zijn betrokken of mensen zijn niet betrokken en dat ligt niet aan interne IT of een outsourcingspartij maar meer aan de kwaliteit van de medewerkers en het personeelsbeleid. Ik volg deze generalisatie van Gert-Jo van de Heijden allerminst en durf te beweren dat in grote organisaties met veel politiek de betrokkenheid als collega er net zo min is.

Ik zie derhalve geen enkel onderscheid tussen een grote IT afdeling en outsourcing. Het ligt mijn inziens meer aan de kwaliteit, motivatie en inzet van de medewerker.


3. Driver seats

Dit is net zo cruciaal binnen een IT organisatie dan bij een outsourcings organisatie die de IT uitvoerd. Immers de IT afdeling kan weer opgeheven worden en de IT teru gaan naar de organisatie-onderdelen indien hier een goede business case voor is.

Geschiedenis

Voordat er IT afdelingen waren deed ieder organisatie-onderdeel zelf wel of niet iets met IT. Hierna is het via business cases de afdeling IT ontstaan bij vele bedrijven vroeger of later. Dit diende natuurlijk een positieve business case voor de organisatie onderdelen als voor de IT afdeling te zijn.

4. Beperking van meerwerk

Dit is exact hetzelfde indien er niet geoutsourced wordt. Nieuwe dingen maken is altijd leuk, maar levert altijd beheersmatige extra risico’s met zich mee en levert altijd beheerskosten op of je nu outsourced of niet.

In tegenstelling tot de stellingname van Gert-Jo van der Heijden is er eerder het omgekeerde aan de gang, want een IT regisseur staat verder van de techniek af en heeft de persoon minder inkijk in de keuken. Dit betekent dat de rol van IT regisseur in deze afzwakt. Een professionele outsourcingspartij dient bij offerten de bouwkosten en de onderhoudskosten aan te geven.

Betaalt/bepaald/business case

Daarnaast is de business altijd diegene die zelf uit dient te maken hoeveel zij overhebben voor maatwerk, aanpassing etc. Het is zelfs zo dat een externe IT leverancier juist verschillende SLA’s dient/kan aanbieden

Professionele outsourcing

Een regisseur hoeft echt niet de enige te zijn die roadshows geeft etc. Het initatief ligt niet te allen tijden bij de regisseur. Een betrokken en commerciële outsourcingspartij zal juist bij de business hun kennis en expertise dienen aan te bieden en zowel de demand organisatie als zichzelf hiervan de laten profiteren.

Makkelijker offertes te krijgen zodat er echt voordeel is

Een outsourcingscontract zal juist op dit vlak toegevoegde waarde hebben. Immers beheer en ontwikkeling ligt dan bij een partij. Offertes zijn realistischer en IT projecten zijn haalbaarder.

5. Controle door onafhankelijke partij

Hier raakt Gert-Jo van der Heijden een cruciale toegevoegde waarde van IT regie. Echter ik zie weer geen verschil bij outsourcing of bij een interne IT afdeling. Deze controle lag bij kwaliteitsmanagment en IT en algemene management. In een goed opgezette controle/kwaliteitsmanagement zet je dit ook onafhankelijk van de IT afdeling op door IT regie en IT outsourcing wordt dit wat sneller bereikt.

6. Dossiervorming

Dit gebeurt net zo goed bij interne IT afdelingen. Ik zie weer geen verschil behalve dat je nu een juridisch gevecht bij een rechtbank mag uitvoeren in plaats van dat de directie of raad van bestuur hierover gaat.

7. Professionaliteit van het regievoeren

Regievoeren is een subpakket van IT servicemanagement. Ik zie geen cruciale verschillen, behalve dat regievoeren vele aspecten van IT servicemanagement anders vastgelegd zijn. Dit is namelijk in het contract en tijdens de keuze van de outsourcingsdeal.

8. Intervisie met andere regisseurs

Helaas zie ik op dit punt van Gert-Jo van der Heijden ook geen grote verschillen met interne IT organisatie. In grote organisaties met veel IT worden interen afspraken (geen externe contracten) gemaakt waar bijvoorbeeld netwerkafdelingen etc zich aan dienen te houden. Als servicemanager heb je de SLA en zeker geen directe aansturing van de ICT.



Servicemanager

Een servicemanager stuurt binnen een IT afdeling (zonder outsourcing) ook geen ICT afdeling aan dat doen namelijk de managers van de afdelingen. Een regie servicemanager stuurt bij een outsourcingspartij ook geen ICT afdeling aan. Wat is het verschil? Een regie servicemanager heeft een contract en dat is het uitgangspunt. Een interne servicemanager heeft alle procesbeschrijvingen en alle afspraken.


Wat vind ik dan wel het cruciale verschil????

Het verschil tussen servicemanager en regie-servicemanagment!

Een servicemanager bij een interne IT afdeling kan rechtstreeks naar de hoofden en andere personen lopen van de eigen IT afdeling en veranderingen cq. verbeteringen vanuit zijn experise ingang zetten. De servicemanager heeft een breed taken pakker en is vanuit zijn ITIL kennis betrokken en wordt geraadpleegd.

Bij outsourcing heeft de regie servicemanager een servicemanager van de outsourcingspartij als koppelpunt. Vele taken liggen bij de servicemanager van de outsourcingspartij. De regisseur houdt een beperkte set van taken en agendapunten over.

Ik zie fundamenteel niets in een brede agenda (bemoeizucht / doorgeefluiken / extra koppelvlakken) van de steeds ingewikkelde wordende organisaties (BiSL / ASL / regievoeren / ITIL / contractmanagement) waar regie-voeren een spil in het web is van dit alles.

Schoenmaker (IT regie) hou je bij je leest en laat de mensen die direct voordeel/verantwoordelijkheid hebben de bal oppakken. Dit voorkomt een suboptimalisatie door gebrek aan kennis, inzicht en een fictieve alles overziendheid van IT regie.


KORTOM KORTOM KORTOM

De pretentie van dit alles op de (operationele) agenda van regie te zetten is nobel, maar behelst zeer ingewikkelde iteratieve processen die naar mijn mening in doeltreffendheid en doelmatigheid nooit kunnen en zullen bereiken in de praktische wereld waar toename van snelheid (agile) en complexiteit reductie juist een doel is.

De bovengenoemde IT regie agenda dient op geen enkel doel de toename van snelheid of complexiteitsreductie.

Juist deze extra sturing en zoals Gert-Jo van de Heijden zelf betoogd, ik citeer.

“Deze materie is vele male complexer. Niet in de uitvoering maar wel in de besturing ervan.”

Dit betekent dat met complexiteitsreductie en hogere bestuurbaarheid de agenda van IT regie compact en beperkt gehouden dient te worden en niet zoals Gert-Jo van de Heijden betoogd er teveel bij te halen.

EINDE KORTOM

De punten van Eddy Waltheus

1. Chemie

Chemie tussen personen is natuurlijk altijd triviaal of je nu outsourced of een interne IT afdeling hebt. Echter vind ik dat juist outsourcing dit minder belangrijk maakt, want de relatie wordt zakelijker, en de koppelvlakken naar de IT-ers wordt minder, immers er staat het IT management van de outsourcingspartij voor.

2. Verwachtingsmanagement

Ik zie dit bij IT outsourcing of interne IT afdeling net zo triviaal. Echter de vraag is of dit geheel bij de IT regie-afdeling ligt of dat de IT outsourcingspartij hierin op het operationele vlak ook haar steentje kan bijdragen. De IT outsourcingspartij kan hiermee ook begrip kweken.

Beste Regisseur,

Ik waardeer je uitgebreide betoog met daarin je mening wat een Service Manager optima forma uitvoert, cq anders kan doen bij keuze van sourcing.

Daarmee heb je ook juist de essentie van mijn aanbevelingen te pakken. In veel organisaties wordt gekozen voor sourcing, omdat de interne organisatie nu net niet de resultaten levert die gewenst cq noodzakelijk is. Daarmee zeg ik niet de Service Manager niet met de juiste dingen bezig is, echter er wordt het management een andere mening gevormd over de verwachting tot betere ofwel gewenste resultaten. Dit betekent ook dat de rol van de Service Manager verandert. Gelukkig deel jij ook deze mening. Mijn doel van het artikel is om te accentueren, waar deze verschillen liggen.

En laten we wel zijn; een organisatie waar de dienstverlening optimaal zijn, de kosten en/of opbrengsten overeenkomen met benchmarks en dan ook met de gewenste flexibiliteit mogelijk heeft niet echt veel zorgen. Maar veel collega’s worstelen hier wel mee en mijn doel is om collega’s te helpen met mijn ervaringen. En dit alles gebaseerd op: “Deze materie is vele male complexer. Niet in de uitvoering maar wel in de besturing ervan.”

Ik hoop dat mijn boodschap een bijdrage levert aan de verdere professionalisering van de ICT Regie issues waar ik en mijn collega’s dagelijks veel tijd en effort aan spenderen. Ik ben dan ook blij dat jij de tijd neemt en de uitdaging aangaat om dit vanuit meerdere perspectieven te benaderen.

Beste Gert-Jo van der Heijden,

Natuurlijk is jou artikel een zeer positieve bijdrage en leg jij een aantal hete aardappels op tafel van regie cq. service management van de sourcingspartij.

Ik waardeer tevens jou reactie op mijn reactie. Laat ik proberen op een andere manier mijn mening en andere zicht op de zaak weer te geven.

In de kern kun je 'verantwoordelijkheid' niet uit besteden. Echter als de deal niet optimaal verloopt (veelal is er uitbesteed omdat het niet goed genoeg liep (intern) en dan is na uitbesteding nog steeds veel gedoe), kun je niet alle uitvoeringspunten langs het bord van de regie-afdeling laten lopen.

Hier loopt jou mening en mijn mening uiteen of ontbrak het mij in jouw artikel net iets te veel nuance dat niet regie maar de uitvoerende sourcingspartij de verantwoordelijkheid draagt voor de uitvoering. Dat levert te veel in de operationele sfeer bijsturing (regie) op sturing (servicemanagement/management).

Ik mis in jou artikel bij de vele punten dat de outsourcingspartij de uitvoering heeft en de regie toeziet op de kwaliteit, inhoud, steekproefsgewijze controle van de uitvoering en bijstuurt op veranderingen en/of nieuwigheden.

Jou visie van regie werkt perfect bij outtasking waar de leverancier alleen de uitvoerende mensen levert en derhalve geen processturing, geen servicemanagement, zeer beperkt personeelsmanagement uitvoert (uitzendbureau). Wanneer de sourcing niet goed gaat en de regie-organisatie dit gaat doen (hele tijd op de stoel van de outsourcingspartij zitten) dat wordt bijsturing en sturing dubbel en vervelend werk. Waar het paard achter de wagen gespannen wordt en zogenaamd regie-obesitas ontstaat (woorden van Albert Sprokholt). Ik onderschrijf Albert Sprokholt mening dat het daarmee (meer regie) voor beide partijen alleen maar slechter wordt, met uitzondering van outtasking.

Ik sta volledig achter het Gartner IT Goverance model voor outsourcing. Ik zie dat in de praktijk er te weinig onderscheid gemaakt wordt tussen de operationele zaken die in supply-demand model zonder tussen komst van de regie-organisatie verlopen. De kerntaken van regie liggen in de tactische en strategische zaken en in de geëscaleerde en de structureel misgelopen operationele zaken (kwaliteitsmanagement).

De cruciale vraag voor de toekomstige ontwikkelingen voor sourcing???

De vraag voor de toekomst die alle IT regie mensen zichzelf kunnen stellen is, wordt de interne regie groter en belangrijker en gaat de sourcingspartij alleen nog outtasking taken doen of wordt regie ingezet op tactisch en strategisch niveau en pakt de sourcingspartij de sturing (bijsturing) zelf op.

In deze vraag ligt de premisse dat operationele bijsturing van IT regie van de sourcingspartij met al de ITIL management functies zelf inhuis geen optie is.

In het optimale geval ben ik voorstander van outtasking met daarin de mogelijkheden tot virtuele teams waar de BiSL/ASL mensen van de demand organisatie formeel en informeel contact mogen hebben over uitvoerende zaken (en vice versa) met de uitvoerende mensen van de taskingspartij (hardware beheer/ os beheer/ technisch applicatie beheer etc).

In het geval van outsourcing ben ik echter door schade en schande wijs geworden dat wanneer regievoering (soms noodgedwongen) steeds meer uitvoerende managementtaken naar zich toetrekt in de zin van bevoegdheid en te veel de uitvoering van servicemanagement gaat doen. Dit werkt averechts in de effectiviteit en efficiëntie voor zowel de regie-organisatie als de outsourcingspartij.

Er wordt dan niet meer procesmatig gewerkt, maar te veel ad hoc zonder enige structuur, doordat te veel verantwoordelijkheid door de regie-organisatie opgepakt wordt. Dit verlamt een goede structuur van beheer en frustreert vele mensen, en dit model zal door gebrek aan de juiste processen op de juiste lagen leiden tot een over flow aan communicatie en een over flow aan te veel koppelvlakken.

Ik hoop dat mijn punten enigszins duidelijk zijn en mijn mening (opinie) ook toegevoegde waarde heeft. In elk geval heeft jou artikel mij positief getriggerd om goed na te denken over regievoering en duidelijk uit te leggen en te omschrijven (op wellicht soms abstracte wijze) waar de grenzen liggen. Verschil in visie en mening is geen keus in ‘goed’ of ‘fout’ of beter en minder.

Het weten en kennis verwerven waarom je iets doet en wat de mogelijke impact is, verruimd ieders inzicht.

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2010-07-20T18:44:00.000Z Gert-Jo van der Heijden
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.