Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Doelmatig uitbesteden vraagt andere aanpak

De puinhopen van zeven jaar outsourcing

Waarom zijn er zoveel bedrijven die na de contractperiode van outsourcing niet weten hoe snel ze afscheid moeten nemen of de hele boel weer gaan insourcen. Het hierbij gehanteerde getal van zeven jaar is willekeurig maar het doet denken aan de zeven magere en zeven vette jaren waarbij het in de outsourcing lijkt alsof we nooit aan de vette jaren toekomen. Ligt het misschien in de aanpak die bij een outsourcing gehanteerd wordt? Het zou kunnen.

Het is belangrijk om eerst de oorzaken van de vaak voorkomende onvrede vast te stellen. Het begint al met de vraag in wiens belang de uitbesteding is. Is het belang van de aanbesteder wel hetzelfde als dat van de dienstverlener? In de regel zie je dat de aanbesteder maximale diensten wil voor een zo laag mogelijke prijs. De dienstverlener daarentegen wil zoveel mogelijk verdienen zonder al teveel inspanning te hoeven leveren. Dit schijnt een onoverbrugbare kloof, maar toch komen er uiteindelijk twee partijen tot een overeenkomst.

Beide partijen zullen na alle festiviteiten spreken over een win-win situatie. Toch hebben beide partijen onderhandeld en concessies moeten doen. De vraag rijst wat beide partijen nu precies gewonnen hebben. De één een partner die zich zo correct mogelijk aan het gesloten contract zal houden maar daarbij alle afwijkende vragen zal proberen af te houden en de ander een partner waarbij na de wittebroodsweken weinig goeds meer gedaan kan worden, doordat ze niet meer kunnen voldoen aan de steeds veranderende vraag.

Te vaak wordt voorbijgegaan aan de vraag waarom de aanbesteder wil gaan uitbesteden. Wat zijn nu eigenlijk de aanbesteder zijn doelen? Maar evenzo belangrijk is de reden waarom een dienstverlener zo graag diensten wil leveren aan de aanbesteder. Zijn deze belangen wel met elkaar in lijn te brengen. Zo kan een aanbesteder misschien een hogere mate van continuïteit zoeken terwijl de dienstverlener de deal koopt, om een bepaalde positie te bereiken, door tegen of zelfs onder kostprijs aan te bieden waardoor hij zijn continuïteit juist in gevaar brengt.

Bafo

De concurrentie tussen de verschillende partijen binnen de outsource-wereld is moordend. Dit heeft tot gevolg dat er scherp wordt aangeboden voor contracten die voor een lange periode worden aangegaan. Is de long list van aanbieders opgeschoont tot een short list van twee tot drie partijen, dan mogen die partijen hun ‘Best and final offer' (Bafo) afgeven. Deze zogenaamde Bafo-fase verleidt partijen die dan toch al een heel eind zijn gekomen en de vis bijna op het droge hebben tot het afgeven van nog een scherpere prijs voor de geboden dienst. Dit leidt tot minimale marges waardoor de bewegingsvrijheid binnen een contract wordt gedecimeerd (vaak wordt tegenwoordig in het contract zelfs een costsavings programma vastgelegd tussen de aanbesteder en de dienstverlener).

Om de dienstverlening dan toch enigszins rendabel te kunnen maken, moet er door de fabriek sterk op de kosten moeten worden gelet en waar mogelijk kosten bespaard. Aan de voorkant wordt gestimuleerd om aan up selling van het contract te gaan doen. Dit kan liggen in grote volumes van hetzelfde of afwijkende nieuwe diensten die nauw gelieerd zijn aan de geleverde dienstverlening en daardoor niet makkelijk aan een ander partij te gunnen zijn. Voor deze diensten zullen prijzen in rekening worden gebracht die de initiële tekorten ruimschoots goedmaken.

De vraag rijst in welke mate je in staat bent de gewenste dynamiek van bedrijfsprocessen van de aanbesteder te doorgronden. In het aanbiedingsfase wordt er vaak met aannames gewerkt die in onvoldoende mate worden geverifieerd, maar wat kan leiden tot vervelende verassingen gedurende de exploitatie fase van het contract (Service Operations). Die kunnen ervoor kunnen zorgen dat de zorgvuldig opgestelde business case hard onderuit wordt gehaald omdat verwachte besparingen niet kunnen worden gerealiseerd.

Duur van de contracten

Ik heb zelden iemand voor de ambtenaar van de burgerlijke stand horen zeggen ‘Ja, ik wil voor vijf jaar met een optie voor nog twee jaar'. Is de constructie van outsourcen voor een bepaalde duur tegen een bepaalde prijs wel de meest ideale? Het is in de meeste gevallen zo dat in de eerste twee jaar de kosten voor een contract hoger zijn dan de opbrengsten. In de daarop volgende periode wordt er in de regel aardig op een contract verdiend en daarom zijn de dienstverleners ook erg genegen om de optie tot verlenging in te vullen. Bij de exit van het contract en de overdracht naar de volgende dienstverlener gaat naast een hoop tijd en geld ook een hoop kennis verloren.

Het is gebruikelijk dat tijdens de eerste outsourcing de medewerkers verbonden aan de aanbestede werkzaamheden mee overgaan naar de dienstverlener. Deze medewerkers zijn na vijf jaar in de organisatie van de dienstverlener opgenomen en niet direct meer toewijsbaar aan de werkzaamheden. De kennis zal dus niet meegaan naar de nieuwe dienstverlener. Natuurlijk zal de kennis in de vijf jaar ook verwateren doordat medewerkers andere betrekkingen gaan zoeken, externen van opdracht veranderen en technische oplossingen veranderen. Je moet je afvragen of je met een belangrijk asset als informatie zo wil omgaan.

Natuurlijk is ict ondersteunend aan het primaire bedrijfsproces, waarom zou je het anders outsourcen, maar het stelt het primaire proces en daarmee de organisatie wel in staat om te voorzien in de informatiebehoefte. Het uitbesteden van Iict is dan ook echt iets anders dan het uitbesteden van de catering, schoonmaak of beveiliging.

Doelen

Het is niet eenvoudig om te zeggen hoe het wel moet, maar is het niet zo dat er meer aspecten dan alleen verlaging van kosten een belangrijke(re) rol spelen bij het outsourcen van ict? Het begint dan ook met het helder definiëren van de doelen. Daarbij is de belangrijkste vraag die beantwoord moet worden: ‘Waarom wil ik outsourcen?'. Er komen dan in de regel meerdere argumenten op tafel dan alleen kosten.

Een belangrijke volgvraag is of alles of maar een deel naar buiten wordt geplaatst. Zou je niet moeten differentiëren in je it-portfolio? Zo zijn er de aanbod gedreven diensten zoals kantoorautomatisering die ogenschijnlijk beter en goedkoper door een externe dienstverlener geleverd kunnen worden vanwege het schaalvoordeel. Dit schaalvoordeel treedt echter alleen maar op als je de standaard dienstverlening afneemt en zeer beperkt specifieke eisen hebt aan de omgeving.

Het deel van de ict dat dichter tegen de primaire bedrijfsprocessen aanzit (of onderdeel uitmaakt van) zal in de regel moeilijker op basis van kosten te outsourcen zijn. Zit op de manier hoe dit specifieke deel is ingericht en hoe men hiermee omgaat eigenlijk ook niet de competitive edge van de onderneming. Er zouden wel andere redenen kunnen zijn om dit deel te outsourcen, zoals continuïteit en beschikbaarheid.

Samen op weg

Als je weet waarom je wilt outsourcen en wat je wilt outsourcen, dient te worden gedefinieerd wat men zoekt in een partner. Dit kunnen meerdere harde en minder harde aspecten zijn. Natuurlijk komen hier zaken naar voren als hoe gezond is de dienstverlener financieel gezien maar ook zaken als hoe groen een dienstverlener is en hoe de cultuur binnen een bedrijf is kunnen de keuze voor een partner bepalen. Nu kan er op basis van deze criteria een RFI en/of een RFP ter beantwoording naar een aantal dienstverleners worden gestuurd. De juiste grootte van de dienstverlener is hierbij van belang, olifanten dansen nu eenmaal met olifanten, maar ook de fase waarin de dienstverlener verkeert. Dit lijkt allemaal als een redelijk standaard aanpak. De verandering zou moeten zitten in de manier waarop de samenwerking tot stand komt. Samen op weg.

Ga samenwerken met je nieuwe partner. Bespreek je behoefte en zorg dat de dienstverlener die ook snapt. Bespreek open en eerlijk de geboden oplossingen en de daarbij mogelijk optredende knelpunten. Bespreek dan ook hoe je vindt dat het verdienmodel eruit zou moeten zien. Natuurlijk wil de dienstverlener iets verdienen. Hier kun je van te voren een marge voor afspreken. In zo'n samenwerking stap je dus af van het conservatieve Nederlandse ondernemersmodel waarbij we alles samen doen tot op het moment van de financiën, want dan zijn we opeens weer klant/leverancier. Of dit kan in een commercieelmodel of dat je toe moet naar een shared service center zal zich uitwijzen.

Bovenstaand model zorgt er in ieder geval wel voor dat we de starre houding ten opzichte van het initiële contract kunnen laten varen aangezien we niet meer afhankelijk zijn van een aantal jaren geleden opgestelde business case.
Natuurlijk is het lastig en natuurlijk vraagt het om een grotere inspanning dan de boel bij de dienstverlener naar binnen rijden en maar zien waar het schip strand. Maar na meer dan zeven jaar ellende lijkt een andere aanpak hanteren voor de hand te liggen.

Marco Dooijes, senior consultant QNH

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Reacties

Marco, prima verhaal, helemaal mee eens.

De juiste match, samenwerkenen vooral gunnen, daar gaat het om. Wees als klant bereid je leverancier een prijs te betalen waarvoor hij beleg op zijn brood kan kopen en verwacht in de basis niet meer dan je hebt afgesproken. Lever als leverancier je klant de diensten op het niveau waarop hij deze heeft afgenomen, als het kan iets meer, maar zeker niet minder en kom pro-actief met ideeën tot verbetering voor jouw klant. In kosten en/of in toegevoegde waarde.

Dat maakt het leven simpel en aangenaam voor allen.
Of niet? Ik ben benieuwd naar andere inzichten.

Marco, ook van mijn kant een prima verhaal en Remco ja je hebt een punt, maar toch zul je duidelijk de doelstellingen van beide partijen in lijn moeten zien te brengen, sterker nog de strategische doelstelling van beide moeten elkaar zodanig versterken dat er voor beide een betere concurrentie positie zal gaan ontstaan, dus ook hier het creeren van toegevoegde waarde voor beide pas dan heb je een win-win situatie, kun je deze startegische doelstellingen niet oplijnen zou ik het outsourcen nog eens goed overwegen.

Geachte Marco Dooijes,

Een zeer goed artikel met inhoud waar bijna geen speld tussen te krijgen is. Helaas lees ik regelmatig artikelen van experts, van mijn vakgebied, waarbij af en toe de tranen in mijn ogen gaan staan van schaamte.

Ik wil als pure aanvulling op jou verhaal "De puinhopen van zeven jaar outsourcen" nog het volgende kwijt. Ik heb nog naast jou verhaal waarom het mis gaat nog twee aanvullingen.

Oorzaken van Outsourcen van ICT

1. Wanneer wordt er geoutsourced?

Ik denk dat dit vooral gebeurt als binnen een bedrijf/instelling ICT niet werkt of te duur gevonden wordt etc. De outsoucingspartij kan bijna onmogelijke deze negatieve beeldvorming van ICT wegpoetsen. Mijn stelling is outsourcen van ICT is vaak een (soms gedwongen) politiek keuze. Ergens ontbreekt het binnen de oude ICT club aan politiek steun of aan een verkeerd beeld of aan gebrek aan verwachtingsmanagement. Helaas kan een outsourcingspartij hier een kleine bijdrage aan leveren. Daarnaast had (het min of meer falende ICT management personeel) de interne ICT dit niet onder controle en meestal blijven deze management functies zitten in een regie-organisatie. Wat gebeurt er dan 7 jaar later, als ze er nog zitten, het roer moet weer om, zodat het management daadkrachtig lijkt en onterecht hun falen bedekt door weer iets nieuws te doen.

2. ICT deugt eigenlijk nooit

Waar in de media duiken verhalen op dat ICT een middel is dat werkt en verzekerd heeft dat het bedrijf/instelling een succes is en dat zonder ICT dit nooit verwezenlijkt had kunnen worden. Ik heb zo'n artikel bijna nooit gelezen, behalve bij technische automatisering.

Wat zeg dit?

Volgens mij betekent het dat je als ICT afdeling binnen een bedrijf/instelling het nooit echt goed kan doen. ICT wordt gezien, ondanks verwezenlijking van een beter en efficienter primair proces, als een afdeling die veel geld kost en eigenlijk niet echt wat verdient volgens de echte business mensen.

Deze constatering vereist binnen elke ICT afdeling en outsourcing partij een puur staaltje van verwachtingsmanagement. Zowel de outsourcingspartij als de interne ICT afdeling dient te balanceren en duidelijk uit te leggen wat wel en niet verwacht kan worden.

In sprake van outsourcing is meestal de ICT afdeling overbelast en de middelen om het goed te doen zijn meestal onder de maat. Dit betekent dat een outsourcingspartij met hetzelfde budget, ondanks schaalgrootte voordeel en ondanks veel meer expertise, bijna niet een succes verhaal kan zijn.

Conclusie

Daar waar geoutsourced is/gaat worden is veel werk te verrichten als exteren ICT experts, want deze situatie is ergens uit ontstaan. Daarnaast maken zachte heel meesters stinken wonden. Helaas betekent dit ook dat de echte heel meesters soms terecht of ontrecht niet kunnen doordringen tot de problematiek (het ICT management) en wat er echt verandert dient te worden.

De uitdaging wordt er niet kleiner op en dit maakt het voor mij het meest interessante onderwerp in ICT management.

Groet,

Een regisseur

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2010-08-13T11:35:00.000Z Marco Dooijes
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.