Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Outsourcing is niet altijd de oplossing

 

Computable Expert

ir. Johan Op de Coul
Zelfstandig Adviseur, Organisatie-adviesbureau Op de Coul. Expert van Computable voor het topic Outsourcing.

Er zijn er al heel wat op dit pad gegaan: organisaties zijn niet tevreden met hun huidige outsourcingscontract en besluiten om een nieuwe leverancier te selecteren. Je kunt vraagtekens zetten bij deze stap, maar begrijpelijk is die wel: je huidige contract levert niet de gewenste resultaten, dus zoek je het bij een ander …. Of dit de oplossing is? Naar mijn idee: soms …. namelijk als de huidige leverancier niet bij jouw behoeften past.

Je kunt je afvragen waarom zo veel klant-organisaties besluiten om een andere leverancier te contracteren. Daarom heb ik zo’n twee jaar geleden problematische outsourcingsrelaties onderzocht. De belangrijkste reden van problemen waren:
- geen wederzijds inzicht in de gewenste diensten en service levels; soms kon zelfs de klant niet goed aangeven wat hij nu precies wilde;
- geen goede regie bij de klant, zowel wat betreft het vaststellen van wat de eindgebruiker/business nu precies nodig heeft, als in de aansturing van de leverancier;
- een - op kosten - volledig uitonderhandeld contract, iets wat je soms een ‘wurgcontract’ zou moeten noemen en waarbij alle marge bij de leverancier was weg-onderhandeld;
Op het eerste oog zijn deze redenen nou niet direct ondersteunend aan een beslissing om een andere leverancier te zoeken!

Overigens zijn uit mijn onderzoek ook diverse oorzaken aan de kant van de leverancier boven tafel gekomen. Maar dat ter zijde.

Wat ik momenteel in mijn adviespraktijk tegenkom, is dat klant-organisaties bewuster omgaan met een situatie dat zich problemen met de outsourcingsituatie voordoen. In het bijzonder zie ik nu - en ben daar actief bij betrokken - dat klant-organisaties een bewuste heroverweging maken met betrekking tot de ‘percelen’, c.q. de diensten: wel of niet uitbesteden en in het bijzonder diensten weer terughalen en in eigen regie gaan uitvoeren.

Twee voorbeelden:
1. uitbestede regie - in de rol van service-integrator - wordt weer bij voorkeur door de klant uitgevoerd en wordt dus teruggehaald;
2. de service desk wordt weer in huis gehaald.

Daar waar ik er bij betrokken ben, onderkent de klant-organisatie dat beide diensten wel bijzondere expertise vereisen (redenen waarom deze diensten destijds werden uitbesteed), maar vooral kennis van de eigen organisatie: haar behoeften, prioriteiten en contacten met de business. In die zin van strategisch belang dat het - zonder het juiste inzicht - de business behoorlijke schade kan opleveren als deze functies niet adequaat worden uitgevoerd. Dit inzicht had men al ten aanzien van functioneel applicatiemanagement dat (ook) inzicht in en kennis van de business vereist.

Misschien is er zelfs wel een trend op gang gekomen, zeker als het niet een initiële outsourcing betreft:
- veel beter analyseren en bewuster besluiten nemen over welke diensten wel en welke niet voor outsourcing in aanmerking (kunnen) komen, een analyse die is gebaseerd op - ook en misschien wel bovenal - de kennis die van de business nodig is om een dienst adequaat te kunnen leveren;
- geen of minder angst om zelf de regie te nemen en eventueel te kiezen voor een multi-vendor situatie waarbij men zelf de coördinatie over de (samenwerking tussen de) leveranciers oppakt;

Waar klant-organisaties wel mee worden geconfronteerd indien wordt besloten om diensten weer zelf uit te voeren, is dat men geen medewerkers meer in dienst heeft die expertise hebben voor de teruggenomen rollen. Die medewerkers zijn immers vaak bij de initiële outsourcing naar een leverancier vertrokken. Hier liggen de nodige ‘gevaren’ op de loer.

Hoewel begrijpelijk, besluit men helaas te gemakkelijk om een paar mensen in die rol in te zetten (om maar zo snel mogelijk van de leverancier af te zijn ….). Hét probleem waar destijds leveranciers mee worstelden, doet zich nu bij de klant voor: het opbouwen van kennis en het ‘inslijten’ van de dienstverlening. En let wel: nu kan je de leverancier niet ‘de schuld’ geven ….

Wat mij betreft is het positieve bericht dat klant-organisaties veel bewuster keuzes maken met betrekking tot het outsourcen/insourcen van diensten. Misschien als ‘tweede kans’ maar we hebben in die zin veel geleerd van de complexiteit van en de randvoorwaarden voor outsourcing.

De komende tijd gaan we nog veel leren van ‘re-transitie’: de overdracht van diensten naar een andere leverancier en/of het weer insourcen van diensten.
Een spannende periode!

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/4488430). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

Geweldig stuk! Zeer herkenbaar en terecht.

Ik ga eerst een stukje terug in het proces:
- het is zeer essentieel om je (de klant) af te vragen waarom je outsourcen wil!
- Als je dit duidelijk op een rij heb dan zou je moeten kijken of je deze problemen daadwerkelijk opgelost krijgt wanneer je je omgeving/dienst ga outsourcen. Denk je dat outsourcing de oplossing is dan moet je ook rekening houden met “ kat in de zak” dus re-transitie of come-back senario. Wat is de impact van deze op je organisatie, business en je investering?

- Vervolgens moet je kijken hoe je de juiste leverancier kan uitkiezen. Het opzetten van een degelijk aanbestedingsdocument met de bijbehorende aanpak is zeer essentieel. Veel zaken gaan in deze fase (inrichten van aanbestedingstraject) al fout. Als de basis die je aangelegd heb in deze fase verkeerd is dan zal je later (tijdens transitie, beheer en gebruik fase) veel tegenslagen krijgen.

Zoals aan je huwelijk moet je ook tijdens de contractduur aan je relatie met je leverancier werken. Er is een hoge muur tussen je organisatie en de medewerkers bij leverancier die de oorzaak is van veel problemen. Hoe haal je deze weg en hoe breng je kennis bij je leverancier over? Proactiviteit moet je niet alleen aan je leverancier maar ook aan je interne beheerorganisatie verwachten.
Uiteraard moet je leverancier ook zijn huiswerk doen. Dit is een doorlopend proces dat van beide kanten (klant en leverancier) de benodigde aandacht moet krijgen.

Wanneer je ICT als dienst aan verschillende leveranciers uitbesteedt dan zou je heel goed bewust moeten zijn van hoe je de regie in de handen neemt en houdt. Dit vereist bepaalde kennis en kunde.

Uiteraard zijn er nog meer zaken die deel uitmaken van dit probleem. Ik verwacht dat je nog veel leuke aanvullende reacties van de overige experts krijgt.

Ik ben zeer geïnteresseerd in het resultaat van je onderzoek. Indien dit verkrijgbaar is dan verneem ik het graag via mail.

Leuk en herkenbaar artikel, waarbij ik vooral getriggerd werd door de opmerkingen over de kennis die nodig is van de business en de vraag of je al dan niet diensten zou kunnen outsourcen waarbij kennis van die business essentieel is. Je zou in principe immers ook kunnen zeggen dat de manier waarop outsourcing plaatsvindt bepalend is voor het succes ervan. Goed regie voeren over diensten die je afneemt van een leverancier behelst immers niet alleen het goed beheersen van de levering van de dienst (in termen van kostenbeheersing, kwaliteitsmonitoring en dergelijke) maar ook het goed besturen van de dienst. Organisaties die een dienst willen outsourcen dienen dan ook na te denken op welke manier zij de dienst willen besturen, waarbij besturen gezien kan worden als het organiseren van de vraagkant. Niet voor niets is de businesscompetentie in het model van Wilccocks essentieel voor het laten slagen van outsourcing en vormt deze competentie een kercompetentie aan de kant van de klant. Simpelweg outsourcen zonder na te denken hoe je de vraagkant organiseert is immers vragen om moeilijkheden, en dan kan ik mij best voorstellen dat je als organisatie insourcing gaat overwegen.

Ben trouwens ook erg benieuwd naar het resultaat van het onderzoek, dus als het verkrijgbaar is verneem ik dit ook graag.

Een heel leuk stuk wat niet alleen herkenbaar is maar ook een dilemma neerlegt omdat sommige met het badwater ook het kind (regie) weggegooid hebben en er nu achter komen dat dit misschien niet zo slim was. Je kunt dan ook wel de techniek uitbesteden maar nimmer je problemen waardoor de relaties vaak gingen knellen omdat bijvoorbeeld bleek dat veel vaak informeel geregeld was. Een 'U vraagt, wij draaien' moest dus opeens formeler door de contracten en de afstand tussen aanbieder en afnemer waarbij het gezegde: 'onbekend maakt onbemind' voor het heen en weer schuiven van de schuldvraag zorgde. Waar eerst nog korte communicatielijnen waren werd iedereen plotseling een nummer en sleet hierdoor niet alleen de empathie maar ook de synergie.

Uitbesteden van al dan niet losstaande diensten zoals de salarisadministratie, sales of marketing is eigenlijk gewoon een vorm van rationalisatie. Want hiermee wordt een keus gemaakt voor standaard oplossingen en gegevens zullen gemigreerd moeten worden naar de standaard van de leverancier waardoor er minder uitzonderingen in de achitectuur zijn. En het zijn deze uitzonderingen, de 'lijken in de kast' die de regel bevestigen dat maatwerk duurder is. In het publieke domein lezen we dan ook steeds vaker over bijkomende kosten in eerdere aan besteedde opdrachten omdat je nu eenmaal niet kunt incalculeren wat nog verborgen is. Het gaat dus vaak om de verborgen kosten die ondanks virtualisatie en Cloud Computing nog steeds in de OpEx, de 'bestuurskosten' zitten en welke voor de verrassingen achteraf zorgen. Reza maakt in zijn commentaar een vergelijking met een huwelijk wat impliceert wat de scheiding achteraf behoorlijk prijzig kan maken als bij het aangaan van de verbintenis niet vooraf voorwaarden zijn overeengekomen.

Je kunt proberen om met Service Level Agreements alle risico's af te dekken maar praktijk leert dat zo'n verstandshuwelijk alleen maar tot spanningen leidt. Vaak weten organisatie enkel in hoofdlijnen wat ze hebben, hoe het met elkaar verbonden is en welke waarde het nu precies heeft voor de bedrijfsvoering. Uitbesteden via het 'lift & shift' principe waarbij alles ongewijzigd overgenomen wordt en dienstverlener later, gedwongen door contracten moet zorgen voor efficiëntie en lagere operationele kosten valt meestal tegen omdat pas later het volledige inzicht komt in de knelpunten, de 'ingesleten' stukjes dienstverlening die vaak informeel opgelost werden. En als uitbestedende partij alleen oog heeft voor de kosten dan wordt hiermee vaak het vel over de neus gehaald van inbesteder die via wijzigingen en projecten zal proberen om er nog wat aan te verdienen. Of deze gaat bezuinigen door dingen niet te doen want als de boekhouder het beleid gaat bepalen dan zal kwaliteit hier meestal onder leiden.

Bewuster keuzen maken betekent dat je knollen van citroenen weet te onderscheiden en dus een goed inzicht moet hebben in de IT, bijbehorende processen, de verborgen kosten en toegevoegde waarde. Wie zonder dat inzicht beslissingen neemt komt later soms tot inkeer dat het gras alleen maar groener leek bij de buren. En wie regie niet behoudt kan ten halve niet meer keren en zal, zolang het contract loopt, ten volle moeten blijven dwalen.

De oplossing of het juiste antwoord begint zoals altijd met de goede vraag. En deze kan alleen gesteld worden als je weet wat je hebt, wat je wilt en er te krijgen is. Soms is outsourcing de best oplossing, soms insourcen en soms kun je iets ook niet verbeteren omdat het al goed is.

Mooie aanvulling Ewoud!
Het vinden van de reden waarom je je heil bij outsourcing zoekt, is zeer essentieel voordat je aan deze verandering begint! Met deze wetendheid kun je bewust de weg van outsourcing betreden of voor een variant hiervan kiezen. Een haalbaarheidsonderzoek met een framemwork als resultaat waar de toekomstige leverancier in moet passen is een stukje van je huiswerk.
Leveranciers op hun prijs selecteren, is zeker niet handig! Zoals Ewoud had aangegeven dan wordt het vel over je neus gehaald. Ga na hoe je de hoge kwaliteit en dienstverlening in het offertetraject en later in het contract ingebed kan krijgen en sluit vooral de “prijsvechters” uit!

Heb je je ICT uitbesteed! In dit geval, zich volwassen gedragen is het sleutelwoord! Met contract zwaaien bereik je niks, daarom moet je als klant ook volwassen zijn en in het geval van conflict samen opzoek gaan naar een oplossing. Sterker nog, met dit gedrag bescherm je je business en organisatie en bereik je meer dan wanneer je snel het contract uit je bureaula haalt.

Outsourcen is een ingewikkeld proces met diverse effecten op verschillende kanten van je business en organisatie. Een onafhankelijke adviespartij kan je zeker helpen met het bepalen van je koers voor de komende tijd (wel of niet outsourcen), begeleiden van je organisatie voor, tijdens en na dit traject en nog meer andere zaken.

@Reza

Ik zou niet op voorhand de 'prijsvechters' uitsluiten, wel is het goed om vooraf precies duidelijk te hebben waar je voordeel van uitbesteding zit. Fitness for use kan bijvoorbeeld heel goed ingevuld worden met goedkope aanbieders waarbij je optimaal profiteert van de marktwerking. Je moet dan natuurlijk niet een goudgerande service verwachten maar niet alles heeft dat ook nodig, hier is dus de waarde voor de bedrijfsprocessen bepalend. Met toenemende gebruik van tablets e.d. kan ik me bijvoorbeeld voorstellen dat hier niet alles dubbel uitgevoerd hoeft te worden, hoewel Vodafone en Blackberry misschien anders doen vermoeden moeten we gemak ook niet belangrijker maken dan het is. In dat kader is misschien een vraag in hoeverre het nieuwe werken bijdraagt aan de productiviteit en welke investeringen daar tegenover mogen staan relevant

Regie behouden gaat dan ook meer om beheer(s)baarheid en controleerbaarheid die niet alleen in de systemen zit die we voor beheer en registratie gebruiken. Zo ontbreekt vaak het gevoel, het 'ingesleten zijn op de bedrijfsprocessen' waardoor de verhoudingen in een organisatie vergeten worden. Want uiteindelijk is het de gebruiker die een werkbare situatie moet hebben en dus wordt het niet in dank afgenomen als een backup opgestart wordt tijdens een piekperiode waarin al veel stress is omdat er overgewerkt moet worden. Een goed werkend proces om zowel de formele als informele wensen en eisen boven tafel te krijgen is het beleggen van multidisciplinaire workshops waarin 4 keer de waarom vraag gesteld wordt. De eerste keer krijg je dan het probleem op strategisch niveau, de tweede keer op tactisch niveau, de derde keer op operationeel niveau en pas bij de vierde keer de weg naar een alles omvattende oplossing die iedereen tevreden stelt. Soms is uitbesteding de oplossing, soms niet maar vaak zit de winst gewoon in optimalisatie van processen, organisatie en techniek en een assessement van deze 3 pijlers is een kleine investering die, bewezen in prakijktcases miljoenen kan beparen door niet ten halve te dwalen maar de regie te behouden en deze te verbeteren.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×