Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

ICT is ondergeschikt aan organisatieinnovatie

 

Computable Expert

Martin de Haas
ICT Business Consultant, PenQ. Expert van Computable voor de topics Management, Datamanagement en Overheid.

De Tijdelijke Tweede Kamer commissie ICT (commissie Elias), heeft 15 oktober zijn bevindingen uitgebracht van het 'parlementair onderzoek naar ict-projecten bij de overheid'. De constateringen zijn, zoals iedere insider verwacht had, snoeihard en de conclusies en aanbevelingen verstrekkend. Hoe terecht zijn deze conclusies nu? Begrijpen we nu echt wat ict-projecten bij de overheid zo moeilijk maakt? Ik denk van niet en ik zal betogen waarom.

Wat constateert de commissie Elias?  Zij stelt vast dat de Rijksoverheid ict 'niet onder controle;  heeft terwijl er tegelijkertijd geldt: 'ict is overal'. Gevolg is dat ambities hoogstwaarschijnlijk niet, onvoldoende of tegen te hoge kosten gehaald worden. Hoogstwaarschijnlijk omdat 'de Rijksoverheid onvoldoende inzicht heeft in de kosten en baten van zijn ict'”,  'Ict kennis tekort schiet' en het 'ontbreekt aan lerend vermogen'. Dit leidt tot een aansturing van leveranciers die 'perverse prikkels' bevat, een ontlopen van verantwoordelijkheden en een zwak projectmanagement.

In dit artikel betoog ik dat de commissie slechts het topje van de ijsberg heeft onthuld en dat we aan een collectieve blindheid lijden over het wezen van de inzet van ict, in het bijzonder bij de overheid.

Allereerst een anecdote van buiten de overheid,  die zomaar herkenbaar zou kunnen zijn voor diegenen die ervaring hebben met Overheids ict-trajecten.

In de leasewereld wordt na een ongeluk een schadeherstelbedrijf ingeschakeld dat toestemming krijgt voor de reparatie van het leasebedrijf. Als je tienduizenden leaseauto’s hebt rondrijden is er iedere dag wel ergens schade en kan ict helpen sneller en beter zaken af te handelen. Al in de negentiger jaren is dit daarom opgepakt.

Een leasemaatschappij heeft een it-systeem laten bouwen dat het toestemmingproces bij schadereparatie ondersteunt. Toen de organisatie de applicatie probeerde bleek dat ze hier echter niet mee konden werken. De it-afdeling nam de kritiek ter harte en ging voor de tweede keer aan de slag. Weer bleek de organisatie onvoldoende met het resultaat te kunnen. Pas bij de derde keer kwam iemand op het idee it en organisatie gezamenlijk de optimale applicatie te laten definiëren.

Pas toen bleek dat het proces anders werkte dan it had verondersteld. Ook werd toen duidelijk wat de ict wel, en wat deze niet voor de organisatie kon doen.  Ook bleken er zaken technisch eenvoudig mogelijk die de organisatie niet bedacht had. Pas toen de business (afdelingmanagers en gebruikers) en it inhoudelijk overlegden werd duidelijk wat er moest gebeuren. Maar er is meer. Op grond van deze kennis bleek het mogelijk samenwerking met derden en de interne afhandeling van het schadeproces veel slimmer te organiseren dan men eerder voorzien had. Vervolgens werd een derde applicatie gebouwd, die nu veel slimmer werken ondersteunde dan oorspronkelijk voorzien, en wel tot volle tevredenheid.

Uit dit verhaal zijn drie lessen te trekken:

  1. Als je niet weet waarvoor je de technologie gaat gebruiken kan je niet weten hoe deze vormgegeven moet worden.
  2. Als je niet weet wat met de technologie kan, dan kun je geen organisatieverbetering realiseren.
  3. Al doende leert men. Pas als je boven op de heuvel staat zie je het volgende dal. Heel veel slimme zaken kun je pas ontdekken als je ter plekke ervaring op doet.

  Er zijn twee zaken die overheden zich onvoldoende realiseren. 

-       Ict is een kerncompetentie van de overheid.

-       De meeste ict-trajecten gaan eigenlijk over organisatieinnovatie

Bij de overheid is ICT overa

Kerntaak van de overheid is informatieverwerking en communicatie. Zij gaat over de spelregels, handhaving daarvan, voorspelbare arbitrage, het verwerken van de hiervoor noodzakelijke informatie en de communicatie met de burgers. Als informatie en communicatie je kerntaken zijn, dan is ict je belangrijkste gereedschap. Hoe beter overheden ict weten in te zetten, hoe beter en efficiënter ze worden. Meer bereiken tegen minder kosten, door succesvollere inzet van ict is daarom een kernbelang voor de Nederlandse overheid, daarmee voor de politiek en uiteindelijk voor de samenleving.

Ict-trajecten bij de overheid beogen heel vaak organisatieinnovatie. Problemen ontstaan ten dele doordat men zich onvoldoende bewust is van het belang van ict voor een overheid. De meeste constateringen, conclusies en aanbevelingen van de commissie Elias zijn ook hier op gericht. Ze ontstaan echter ook doordat er onvoldoende besef is dat het wezen van de vernieuwende inzet van ict bij de overheid organisatieinnovatie is. Bij organisatieinnovatie-projecten zijn ict en organiseren niet te onderscheiden omdat iedere wijziging in ict nieuwe ruimte voor samenwerking opent of sluit.

Projecten bij de overheid worden vaak of ict-projecten of organisatieverandering-projecten, de zo noodzakelijke samenhang wordt niet onderkend. Bovendien wordt er vaak vanuit de zogenaamde ‘blauwdruk’  gedacht en gewerkt, die geen ruimte geeft voor de noodzakelijke ontdekkingsreis wat een organisatieinnovatie project in feite is.

Gevolg is:

-       dat de omvang van projecten wordt onderschat;

-       dat projecten te vroeg worden dichtgetimmerd;

-       dat men onvoldoende oog heeft voor de veranderende werkelijkheid;

-       dat de werkvloer te laat betrokken wordt;

-       dat er onvoldoende rekening wordt gehouden met de diverse belangen;

-       dat er onevenredig veel tijd nodig is om weerstanden te overwinnen.

Anders informeren en communiceren betekent per definitie anders organiseren. In andere woorden: innovatief organiseren. Men denkt echter dat het uitsluitend gaat om de inzet van een nieuw informatiesysteem, en ziet niet in dat het systeem een andere werkwijze met zich mee brengt; bovendien kunnen mogelijkheden en beperkingen van het nieuwe (ict-)systeem weer andere implicaties hebben.

Het is geen brug

Ict-projecten zijn niet vergelijkbaar met de aanschaf van een brug. Vergeten wordt dat bruggenbouw zo oud als de weg naar Rome is en dat het geen invloed heeft op de wijze waarop de overheid zichzelf organiseert. Kenmerk van organisatieinnovatie is het doel: jezelf slimmer organiseren.  En dit houdt in dat je nooit precies kunt voorspellen wat het moet worden. Een zekere mate van onzekerheid is inherent hieraan, en dat zul je moeten accepteren - en managen! Bovendien krijgen we meer begrip voor ‘fouten’ en ‘falen’ tijdens deze trajecten, want organisatieinnovatie vereist experimenteren, en niet alle experimenten lukken. Wel is het ‘in control’ zijn van nog groter belang, opdat het traject als geheel beheersbaar blijft.

Als we bewust zijn van de impact van ict, dan begrijpen we ook beter waarom en wat er nodig is om ict-projecten succesvoller aan te sturen. Niet alleen is het resultaat dan beter, het komt er ook sneller en tegen lagere kosten.

Deze opinie is geschreven in samenwerking met Hanna Luden, adviseur bij de raadgevers compagnie.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/5189491). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over



Lees ook


 

Reacties

Waarom zou ict een kerncompetentie van de overheid moeten zijn, als het zo onderschikt is aan organisatieinnovatie ?
Moeten Anouchka van Miltenburg en haar collegas in Den Haag niet druk moeten googlen op organisatieinnovatie ipv ict ?

@Felix The Cat
Je kan het ook omkeren. De ICT competenties die de overheid vroeger had, in hoeverre je daar van kan spreken dan, heeft zij afgestoten. Het resultaat is nu dan ook dat men totaal afhankelijk geworden is van externe kennis en die in de praktijk niet kan leveren wat er gevraagd wordt. Even los van het feit of de vraag wel duidelijk genoeg is.

Resultaat is dan ook om maar even in de beeldspraak te blijven. Dat de overheid in zee gaat met garages die handig spelen met de onwetendheid van hun klant en zeer creatief omgaat met de nodige werkzaamheden. De klant heeft immers toch geen weet van wat realistisch is. Zolang die maar een kopje koffie krijgt met een kaakje tijdens het wachten vindt die het allang goed.

De overheid heeft dus mensen nodig die grote projecten in maakbare brokken weet op te splitsen en te werken met een flexibele architectuur die bestand is tegen veranderingen zonder dat het overmatig technisch complex wordt.
Kun je de afzonderlijke delen aanbesteden en ook kleinere bedrijven mee laten dingen op niet alleen kosten maar ook kwaliteit. En mocht er dan een onderdeel totaal de soep in lopen kun je dat laten herbouwen door het bedrijf dat een ander onderdeel wel normaal heeft afgeleverd. En wordt de rekening zoveel mogelijk op de falende partij verhaald.

ICT projecten zijn prima te vergelijken met de aanschaf van een brug. Een brug heeft namelijk een functie. Die functie moet goed beschreven zijn en er moeten allerlei specificaties aan hangen, zoals overspanning, draagvermogen, breedte, hoogte, een of meer rijbanen, etc. Daarnaast moet er aan bepaalde kwaliteitseisen worden voldaan, bijvoorbeeld op het gebied van veiligheid, toegankelijkheid, duurzaamheid, etc.
U maakt hier de fout om een concept dat al duizenden jaren oud is, vast omschreven eigenschappen toe te dichten die in alle omstandigheden van toepassing zijn. Wie zo met ICT omgaat vraagt om verkeerd uitgevoerde oplossingen. De ene brug is tenslotte de andere niet. Waarom dacht u dat implementaties van standaardpakketten zo vaak de mist in gaan, of minstens zoveel meer kosten dan ingeschat? Omdat men dacht: we kopen een brug, dan kunnen we zonder problemen snel naar de overkant. En toen bleek hij te smal, te laag, te hoog, alleen geschikt voor automobilisten, niet veilig, hij kon niet open of dicht etc.
Verandertrajecten die om ICT oplossingen vragen zijn in wezen niet anders dan veranderingen die betrekking hebben op het plaatsen van een nieuwe brug. Maar bijvoorbeeld ook de invulling van een nieuwe functie op de werkvloer volgt dezelfde principes. Het definiëren van de vraag betreft steeds andere grootheden, maar het doel is hetzelfde: vaststellen wat we werkelijk nodig hebben zodat de juiste, of minstens de best passende oplossing kan worden geïmplementeerd.

Ik ben het niet eens met de stelling dat ICT daarbij ondergeschikt is aan de organisatie. Maar als u bedoelt dat het uitgangspunt moet zijn dat ICT de organisatie volgt en dat veranderingen in die organisatie onder andere de basis zijn voor wijzigingen met een IT component, dan ga ik daarin mee. Echter, goede informatievoorziening op haar beurt anticipeert op veranderingen, ook als die niet direct vanuit de organisatie komen. Zij informeert die organisatie en helpt haar bewust te worden van mogelijkheden en de consequenties van bepaalde keuzes. Zij spiegelt zich aan de organisatie en ondersteunt haar met de juiste functionaliteit die bovendien op de gewenste wijze functioneert.

@Hans Kroon

Dat we de funcionaliteit moeten kennen alvorens we hem kunnen bouwen is zeker waar. Het punt is echter dat het helemaal niet zo eenvoudig is om te weten welke functies je nodig hebt omdat je iets gaat doen wat je nog niet kent.

Al eeuwen weten we dat een weg het mogelijks maakt sneller van A naar B te komen. Een brug is daar een deel van, dus als we een brug bouwen weten we goed wat de gevolgen daarvan zijn. Er komt welliswaar iets nieuws maar we weten wat je er mee kunt.

Nieuwe ICT maakt nieuwe vormen van samenwerking mogelijk. Deze vormen van samenwerking moeten we eerst goed leren kennen alvorens we weten wat wel en wat niet handig is om te doen. Laat ik een voorbeeld uit de archiefhoek nemen.

Als je bijvoorbeeld archiefmateriaal over de plaats waar de waterleidingen liggen vanuit de kelder digitaal beschikbaar maakt en op het internet plaatst krijg je geheel andere mogelijkheden:
- monteurs kunnen ter plekke kijken waar de leiding ligt zonder langs het archief te moeten
- beveiliging van kaarten wordt van belang omdat nu ieder via het internet er bij kan.
- machines kunnen geautomatiseerd aangestuurd worden om ter plekke te graven
Dit vraagt nieuwe werkprocessen, nieuwe beroepen, training en functionaliteit die eerder niet bestond. Je moet hierbij leren welke functionaliteit in de praktijk slim en handig is, innovatie dus. Omdat het een andere wijze van organiseren betreft die door ICT mogelijk wordt is het eigenlijk ICT organisatie innovatie.

@Felix

Ik ben het helemaal met je eens dat het gaat om slimmer organiseren. Zonder overheidsspecifieke kennis van ICT lukt dit maar zeer ten dele.

Slimmer organiseren bij de overheid start bij slimmer informeren, slimmer doorzoeken van informatie, slimmere verbanden leggen en slimmer communiceren. Voor dit alles is ICT onmisbaar gereedschap en als je niet goed weet wat met gereedschap kan, hoe je daarmee slimmer kunt werken en hoe snel dat kan, heb je eigenlijk geen idee wat je aan het doen bent

Daar komt nog bij dat overheden hele grote administraties moeten hebben en deze tevens vaak aan heel veel belanghebbenden direct of indirect beschikbaar moeten stellen. De markt begrijpt de kern hiervan vaak maar zeer te dele wat maakt dat de overheid altijd ook sturend moet zijn in wat het van de markt verwacht. Zo heeft het jaren geduurd voordat er Records Management Applicaties waren die voldeden aan de normen die de overheid hier aan moet stellen.

In het algemeen geldt dat de markt die kennis opbouwt die zij herhaalbaar en met winst kan inzetten. Daar waar dit onvoldoende lukt zal de overheid deze kennis zelf moeten borgen. Maar vaak is dit nog onvoldoende. Omdat overheden gericht zijn op de lange termijn (die dijken liggen er al enige tijd en moeten nog heel lang hun werk doen) moeten ze weten wat te doen als hun leveranciers in een zeker product geen brood meer zien. Ze zullen die kennis dan zelf moeten borgen.

Alle grote IT-projecten behelzen organisatieveranderingen. IT moet de business volgen, heet het. Als dat gebeurt, is de kans groter dat de gebruikers en betrokkenen meegaan met de veranderingen. Althans, hoe groter het deel van de gebruikerspopulatie die de verandering wil, hoe groter de kans op succes.

Veel projecten worden niet vanuit de business gestart, maar vanuit de buitenwereld. Zoals bijvoorbeeld het upgraden van systemen naar een nieuwe, wel ondersteunde, versie. Of zoals bij de overheid, vanuit politieke motieven door volksvertegenwoordigingen. Dit worden projecten die tegen heug en meug in de organisatie doorgevoerd moeten worden. Ik ben veel van dat soort projecten tegengekomen, waar dan met veel pijn en moeite een veranderingstraject wordt uitgevoerd om de gebruikers er toch maar van te overtuigen het systeem te gaan gebruiken.

Grappig dat Martin Records Management Applicaties (RMA) noemt. Ik ken als ECM-er legio overheidsorganisaties waar RMA-projecten worden gestart vanuit de wil van de leiding om te voldoen aan de archiefwetgeving: veel gebruikers zien daar geen persoonlijke noodzaak toe en 'weigeren' het RMA te voeden met hun documenten.

@Reinoud
Zeer terecht merk je op dat trajecten die van buitenaf opgelegd worden lastiger te realiseren zijn dan van binnenuit gedragen projecten. "Not invented here" is een diepgevoelde emotie. Het is goed dat je daar op wijst want vaak is het helemaal niet zo moeilijk projecten zo in te richten dat ze veel meer gevoeld worden als "after some extra learning mostly invented here"

Ik durf echter de bewering aan dat dit binnen de overheid vaak eenvoudiger is dan bij bij bedrijven simpelweg omdat ambtelijke apparaten bestaan bij gratie van hun loyaliteit aan hun politieke leiding. (Als die maar even een keer niet zo is dan is dit direct voorpagina nieuws)

Probleem is naar mijn idee vaak dat het werken met de ICT oplossing in de praktijk lastiger en vooral anders is dan men vooraf voorzien had. Wat op afstand zo eenvoudig leek blijkt in de praktijk nog voor een groot deel "al doende" uitgevonden te moeten worden en vraagt dus om een leerproces wat tijdens het project zal moeten worden doorlopen. Dit lukt als er voldoende ruimte is om te mogen leren en indoen nodig af te mogen wijken van oorspronkelijke ideeen als onderweg blijkt dat andere invullingen beter voldoen. Bij RMA implementaties zie je deze moeilijkheid vaak heel erg maar je ziet ook dat waar deze problematiek adequaat wordt aangepakt de RMA implementatie wel degelijk het succes opleverd waar het allemaal om begonnen was.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×