Supply chain-processen zijn weinig transparant

In de basis zijn supply chain-processen vrij eenvoudig. Er is klant die een order plaatst, het product wordt gekocht of gemaakt en naar het distributiecentrum gebracht en vanuit deze locatie wordt het product verzonden naar de klant. De financiële afdeling handelt tegelijkertijd het facturatieproces verder af. Wat is hier nu complex aan?

Toch zijn er maar weinig bedrijven te vinden bij wie de processen zo eenvoudig zijn. Er zijn niet één, maar meerdere distributiecentra, je werkt met subcontractors, er zijn natuurlijk first tier en second tier suppliers en er wordt samengewerkt met logistics service providers. Tel daar de nodige fluctuaties in de afzet van producten en de diverse veranderingen in de markt bij op en de complexiteit van processen giert al snel de pan uit. En zelfs in dat kluwen zijn er mensen te vinden die denken dat dergelijke supply chain-processen te managen zijn.

Er zijn twee zekerheden in de supply chain-wereld: ‘processen zijn complex’en ‘onzekerheid is onderdeel van het vak’. Opvallend is dat veel bedrijven niet stilstaan bij waarom processen zo complex zijn, waardoor zij vaak niet in staat zijn om er iets aan te doen. Om procescomplexiteit te reduceren of het effect ervan te verminderen moet er zowel naar organisatie van processen als naar it-ondersteuning worden gekeken.

Wat zijn de uitdagingen?

Vanuit het organisatorische perspectief is de grootste tekortkoming dat medewerkers niet geneigd zijn om breder te kijken dan hun eigen belangen en verantwoordelijkheden… het beruchte silo-gedrag. Sinds begin jaren zeventig zijn er complete wouden gekapt om het papier te leveren voor de rapporten over de noodzaak om ‘functionele silo’s’ weg te nemen. Die silo’s zijn er nog altijd. Het blijft lastig om inkoop, productie en verkoop op één lijn te krijgen.

Complexiteit kan je alleen maar reduceren door processen te vereenvoudigen (minder schakels in de keten, minder activiteiten per schakel en/of minder spelers per activiteit). Als vereenvoudigen niet kan, dan rest je de mogelijkheid om te ‘bufferen’ om de onzekerheid op te vangen. Zo kan je een beredeneerde veiligheidsvoorraad neerleggen van producten die een grote impact hebben op het productieproces of op de beoordeling door de klant of je kunt enige overcapaciteit aanhouden om te reageren op onverwachte vraag. De interne afstemming verbeteren wil ook helpen en het inzetten van informatiesystemen speelt daar een belangrijke rol.

Een voorwaarde is wel dat een medewerker eenvoudig en in zijn eigen jargon de gewenste analyses kan doen om zijn werk met dit inzicht beter uit te kunnen voeren, zonder dat hij zich in het hele supply chain-proces hoeft te verdiepen.

Stevige stress

Zo´n informatiesysteem moet de complexiteit aan het oog van de gebruiker onttrekken en dat is niet zonder belang. Door de relatief korte reactie- en beslissingstermijnen en de hectiek staan supply chain-medewerkers onder stevige stress. Neuroscientist Andy Habermacher maakt duidelijk dat mensen die onder hoge stress staan nauwelijks in staat zijn om om te gaan met complexiteit. Dit maakt het onder druk nemen van weloverwogen beslissingen vrijwel onmogelijk. Tegelijkertijd wordt van ons verwacht dat we op ieder willekeurig moment de juiste beslissingen nemen, beslissingen die samen bepalen hoe succesvol de organisatie uiteindelijk als geheel is.

Organisaties kunnen dit effect van ‘complexiteit x stress’ niet blijven negeren en kunnen het beste zo snel mogelijk werk maken van het reduceren of slim verbergen van de procescomplexiteit… voordat we de controle volledig verliezen.

Jacques Adriaansen, medeoprichter Every Angle en directeur Every Angle Academy