Managed hosting door True

Logistiek keurslijf

SAP R/3 implementeren, niet te veel aanpassen

 

Align Consulting wil de automatisering in overeenstemming brengen met de bedrijfsprocessen. Of is het net andersom? En achter de principiële houding van de Align-medewerkers steekt een bepaalde filosofie, maar ze helpen organisaties graag met het implementeren van SAP R/3 - te beschouwen als een grote grabbelton of als één groot, alles omvattend bedrijfskundig handboek.

Organisaties denken er beter van te worden wanneer ze hun bedrijfsprocessen ondersteunen met zo'n enterprise resource planning-pakket (erp). Hun concurrentiepositie wordt beter, ze werken efficiënter, hun winsten gaan omhoog en hun voorraden naar beneden. Bovenal krijgen ze tevreden klanten.
Paul Hulst en Peter Greup zullen de laatsten zijn die de voordelen van een erp-pakket zullen ontkennen. Samen zijn ze in 1994 met Align Consulting gestart. Don Kuijer en Peter Nievaart zaten er ook bij. Alle vier hebben ze de nodige ervaring opgedaan bij Andersen Consulting. Dat is ook zo'n club die veel gevraagd wordt bij erp-implementaties. Het is al jaren 'booming business', het implementeren van standaardpakketten. SAP-specialisten zijn veel gevraagd en erg gewild. Het meest in trek zijn natuurlijk de ervaren consultants. Maar ook een junior kan een salaris opstrijken waarmee hij voldoende roomboter kan kopen om zijn boterham rijkelijk mee te besmeren. Senior en junior, ervaren en onervaren blijken heel snel relatieve begrippen te zijn. In het land der blinden is Eénoog immers ook koning?

Principiële aftocht

Inmiddels werken er zo'n zeventig consultants bij Align, die gezamenlijk ongeveer vijftien miljoen gulden omzetten. Dat is toch bijna 215.000 gulden omzet per consultant. Maar, Herman Heijermans legde het Kniertje al in de mond: 'De vis wordt duur betaald'. "Ach", reageert Hulst, "Als we onze tarieven vergelijken met die van collega-bureaus, dan steken wij daar als jonge organisatie zeer gunstig bij af. Bovendien, we houden er als organisatie niet meer aan over dan wat gemiddeld aan netto-winst in de markt gebruikelijk is. De kosten voor opleidingen zijn bijvoorbeeld navenant aan de prijs. We kunnen als organisatie die kwaliteit wil bieden, niet alles behappen. Daarom hebben we ons bewust geconcentreerd op de SAP-omgeving."
Hij noemt Align ook geen IT-toko, maar een bedrijfskundig bureau dat met beide benen op de grond staat. De consultants schrijven niet alleen rapporten waarin staat hoe een bedrijf met behulp van informatietechnologie beter kan functioneren, ze willen ook graag verantwoordelijkheid dragen voor de implementatie van de plannen. Niet op bits- en bytesniveau, maar op projectmanagementniveau. En hoger. Op stuurgroepniveau bijvoorbeeld.
Overigens werken er tot nu toe nog weinig zogeheten maatwerk-automatiseerders bij Align. Er zijn wel mensen die Abap/4 beheersen, maar hun kennis en kunde zetten ze in om conversieprogrammatuur en interfaces te schrijven. Het bijbouwen van extra functionaliteit op uitdrukkelijk verzoek komt niet voor. Het is bijna onvoorstelbaar dat bedrijven zaken geautomatiseerd willen hebben die niet in zo'n moloch-pakket als R/3 voorkomen. Het pakket is zo groot en zo complex dat een 'recht-toe-recht-aan' standaard-implementatie van de financiële module van R/3 al snel zo'n vier tot vijf maanden in beslag neemt. Vroeger waren de implementatietijden nòg langer, maar de komst van nieuwe implementatietools, zoals ASAP (Accelerated SAP) en vooringestelde 'branche-oplossingen' heeft daar wat verandering in gebracht.
En toch weten bedrijven functionele eisen op te stellen waaraan R/3 niet voldoet. Ze willen dan dat er extra functionaliteit wordt aangebouwd. Maar daar passen Peter Greup c.s. voor. Indachtig de uitdrukking "Als de berg niet naar Mohammed komt, komt Mohammed naar de berg", vinden ze dat de organisatie zich maar aan de software moet aanpassen. Daartoe zijn genoeg mogelijkheden. Zo niet, dan blazen de consultants de aftocht. Uit principe.

Grote grabbelton

Hoewel het natuurlijk een riant luxeprobleem is dat SAP-consultants hun klanten kunnen uitzoeken, zit achter de principiële houding van de Align-medewerkers wel een bepaalde filosofie. R/3 is te beschouwen als een grote grabbelton vol ervaringen met en inzichten in bedrijfsprocessen - en dat gedurende tientallen jaren. Het is één groot, alles omvattend bedrijfskundig handboek. Losbladig, zodat nieuwe methoden, technieken en filosofieën makkelijk kunnen worden toegevoegd. Vergeet niet dat SAP in 1972 zijn eerste mainframe-versie op de markt bracht, toen veel van de huidige SAP-consultants nog in de luiers lagen. De voorloper van R/3, ja zeker, R/2, kwam in 1982 uit. R/3 als client/server oplossing verscheen in 1992.
Het bezit van een informatiesysteem (bijvoorbeeld in de vorm van een erp-pakket) is niet langer een voorwaarde voor succes. Het gaat er om hoe je zo slim mogelijk van het systeem gebruik kunt maken. Basisvoorwaarde daarvoor is een slimme implementatie. R/3 is wat dat betreft een vat vol best practices. Kijk daarom eerst eens waar de toegevoegde waarde van je eigen onderneming ligt en ga in R/3 op zoek naar de best practice voor jouw situatie. Echt, praktisch alles wat op bedrijfskundig gebied is uitgedacht, zit op een of andere manier verborgen in R/3. Haal wat het beste past bij jouw organisatie eruit en gebruik dat. Ga op zoek naar de uiterste grenzen van het pakket. Aan de rand van de afgrond bloeien vaak de mooiste bloemen.
Het ligt voor de hand dat Hulst en Greup met enkele voorbeelden moeten komen om hun beweringen te staven. Het eerste voorbeeld heeft iets van doen met het voeren van een overheidsadministratie. Door niet klakkeloos de parameters uit R/3 te halen die de gebruikelijke administratie ondersteunen, maar door na te denken over alternatieven is het mogelijk gebleken een eenvoudiger en beter te beheren besturingsmodel te implementeren. Dat model zat in het erp-pakket en kon zonder de software te wijzigen, worden ingevoerd. Een tweede voorbeeld dat Greup noemt, is minder subtiel. Het heeft te maken met de manier waarop verschillende afdelingen binnen een organisatie beloningen aan medewerkers toekenden. Dat bleek op tal van manieren te gebeuren. Er stonden twee wegen open bij de implementatie van SAP: ofwel elke afdeling richtte zijn eigen beloningssysteem in ofwel de procedures werden binnen de organisatie gelijk getrokken om één gestandaardiseerd systeem te kunnen implementeren. Hier heeft de eenheidsgedachte gezegevierd en zijn de afdelingen overgestapt op één uniforme wijze van beoordelen en belonen. Het zijn geen schokkende voorbeelden, zo erkennen ook Hulst en Greup. Maar ze geven toch een indicatie van de manier waarop volgens de beide heren met een standaardpakket behoort te worden omgegaan: eerst weten wat je wilt en vervolgens kijken wat de mogelijkheden binnen het pakket zijn.

Brandkast

SAP R/3 biedt daartoe alle mogelijkheden en is zo bezien zeer flexibel. Het is het meest flexibele pakket dat je je kunt voorstellen. Er zitten immers zo verschrikkelijk veel knopjes aan, waar je aan kunt draaien. Het is alleen een kwestie van goed afstellen. Vergelijk het maar met een cijferslot van een brandkast. Er is maar één cijfercombinatie die toegang biedt tot de verborgen juwelen. En je schaft geen erp-software aan om alleen maar je financiële administratie te automatiseren.
Daarvoor zijn die pakketten te groot en te duur. Het gaat er juist om de achterliggende slimme logistieke concepten boven water te krijgen en dàt concept uit te zoeken en te implementeren dat het beste bij je organisatie past. Hier duikt overigens een zeer interessant probleem op, waar de meeste SAP-implementators zich zelden over buigen. Wanneer een SAP-consultant zijn kunsten heeft vertoond bij bedrijf A en daar op kosten van dat bedrijf zijn kennis omtrent zowel de branche als het pakket heeft verrijkt, mag hij dan vervolgens bij concurrent B aan de slag? Er zijn heel veel argumenten te verzinnen waarom het best kan. Zo'n consultant heeft toch veel kennis van een specifiek deel van de markt op gedaan. Het zou zonde zijn om die kennis niet te gelde te maken. Dergelijke argumenten liggen allemaal in de zakelijke sfeer. Ethische normen vervagen snel bij commercieel gewin. Klanten kunnen er misschien wel steen en been over klagen, maar de markt is momenteel zo overspannen dat met concurrentiebedingen en non disclosure agreements eerder de open haard kan worden aangemaakt dan een rechtszaak aangespannen.

Stoffer en blik

Volgens Greup en Hulst behoort een erp-pakket dus vanuit een bedrijfskundige visie te worden geïmplementeerd. Dat is iets wat de traditionele softwarehuizen die zich op de erp-markt hebben gestort, niet kunnen. Daarom maken ze brokken. "We komen het nogal eens tegen dat de functionele specificaties zo gedetailleerd zijn uitgewerkt, dat er weinig ruimte is om nog iets met het standaardpakket te doen. Het opstellen van dergelijk specificaties komt voort uit een te sterke oriëntatie op de informatietechnologie. Onze meest succesvolle marketingstrategie is die van het stoffer en blik. Wij lopen gewoon achter de projecten aan die door IT-bedrijven worden gestart. Daar krijgen wij de business vandaan. We worden door het lijnmanagement uitgenodigd, dat ziet dat de implementatie van een erp-pakket geleid vanuit de IT-afdeling mis gaat. Dat voelt goed", zegt Hulst die enig gevoel van dramatiek en leedvermaak niet kan worden ontzegd.
Toch blijven IT-bedrijven en adviesbureaus zoals Align Consulting de komende jaren tot elkaar veroordeeld. De gekte op de erp-markt zal naar verwachting nog wel enige tijd aanhouden. Eigen onderzoek van Align-mensen wijst uit dat nog geen 10 procent van de grote ondernemingen in Amerika met een erp-pakket werkt. En zelfs deze bedrijven werken nog op een zeer traditionele manier, dat wil zeggen nauwelijks geïntegreerd, met de software. Daar is dus nog heel wat werk aan de winkel.
Hoewel de gekte blijft aanhouden, zal de markt toch wel wat veranderen, zo verwacht Hulst. Er komt een shake-out en er blijven twee, hooguit drie erp-leveranciers over. Volgens Hulst zal SAP daar in ieder geval bij zijn. De overgebleven pakketten zullen zich nauwelijks meer in functionaliteit onderscheiden. Rond deze grootmachten cirkelen talloze parasatellieten, die complementaire bouwstenen aanbieden. Door de shake out wordt de aanbiedersmarkt al weer wat transparanter. Nog meer overzicht zal er ontstaan door zogeheten industry solutions die op grond van de bouwstenen worden samengesteld: kant-en-klare geparametriseerde softwarepakketten voor specifieke branches, aangevuld met extra functionaliteit die door certified partners wordt geboden. Daarmee is de cirkel weer rond: want hebben we hier niet te maken met standaard branchepakketten voor de minicomputer waarmee bedrijven als Nixdorf en MAI in de jaren zestig en zeventig goede sier maakten?
 
Cok de Zwart, freelance redacteur
 
ERP-implementatie
 
Gouden regels bij het implementeren van een 'enterprise resource planning'-pakket.
 

  • Zorg voor commitment op top-niveau. Een veranderingstraject heeft alleen kans van slagen, wanneer ook de bedrijfsleiding zich erachter schaart.
  • Neem tijd voor het voortraject: bezint eer ge begint en een goed begin is het halve werk. Denk na over de onderscheidende processen binnen de organisatie.
  • Neem van klantzijde uitsluitend de beste mensen op in het projectteam. Neem met minder geen genoegen.
  • 'Creep' is vaak niet te voorkomen. Gebruikers kunnen hun eisen en wensen tijdens het implementatietraject bijstellen. Documenteer alle wijzigingen nauwgezet en wijs het management op de consequenties zowel wat betreft de financiën als de tijd.
  • Luister niet alleen naar de gebruikers met de grootste mond, maar vraag nadrukkelijk ook naar de mening van de stille participanten.
  • Weiger in eerste instantie om maatwerk aan een standaardpakket te bouwen, zoek een oplossing in de functies van het pakket zelf.
  • Stel niet al te gedetailleerd de functionele specificaties op. Het wordt een keurslijf en vormt de basis voor mislukking.
  • Bekijk de implementatie van een erp-pakket vanuit bedrijfskundige optiek en niet met de bril op van een automatiseerder.
  • Houd de aandacht van de organisatie vast door snel met (deel)resultaten te komen.
  • Gebrek aan vertrouwen in het welslagen van het project en in de mensen die de kar trekken, is faalfactor nummer één.
  • Het zijn de mensen die de processen uitvoeren. 'Peopleware' is minsten zo belangrijk als de hardware en de software.
  • Maak altijd heldere afspraken en leg deze vast. Dat is nodig voor een zakelijke verstandhouding.
  • Onderzoek de grenzen van het erp-pakket om te zien of er concepten in te ontdekken zijn waarmee de organisatie haar voordeel kan doen.
  • Pak een erp-implementatie aan als het invoeren van een geïntegreerd informatiesysteem; vermijd eilandautomatisering.
  • Hanteer als stelregel: Pas de organisatie aan aan het erp-pakket en ga in het uiterste geval over tot aanpassingen aan het pakket.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1410038). © Jaarbeurs IT Media.

?

 

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.