De it-afdeling van Mammoet wilde planmatiger werken en een betere samenwerking tussen de verschillende afdelingen wereldwijd. Zij kozen voor de ISM-methode aangevuld met de Theory Of Constraints (TOC). De manager it van Mammoet is positief over de resultaten. Hij heeft meer grip en de afdeling levert betere prestaties. De werkvoorraad van openstaande meldingen is met 50 procent afgenomen.
Mammoet startte een verbetertraject omdat de it-afdeling meer planmatig wilde werken. Daarnaast wilde Mammoet een betere samenwerking tussen de verschillende it-afdelingen wereldwijd. Paulo Steverink, manager it van Mammoet: ‘Onze afdeling registreerde wel, maar we gingen niet erg planmatig te werk. We wilden minder ad hoc gaan werken. We wisten dus wat we wilden, maar niet hoe we dit konden bereiken. Daarom gingen we op zoek naar externe hulp. Onze afdeling koos voor de ISM-methode. De werkwijze van de ISM-methode sprak ons allemaal aan, vanwege de pragmatische insteek, de heldere procesmatige manier van werken, en de aansluiting van ISM op de tools, Topdesk en Mavim, die wij in gebruik hebben.’ In aanvulling op de ISM-methode koos Mammoet voor TOC met de CTM-tool (Critical Task Manager). Waar ISM de werkwijze organiseert ondersteunt TOC het managen van de werklast.
In oktober 2012 startte Mammoet met de invoering van ISM. Na drie maanden was de eerste fase van de invoering afgerond. Steverink: ‘De it-beheerders reageerden positief op de ISM-methode. Ze waren ook betrokken bij het beslissingsproces en stonden hier achter. De invoering vergde behoorlijk wat tijd van de procesmanagers die dit naast hun functie moesten doen. Door de strakke planning van de ISM-projectmanager werden de doelstellingen steeds gehaald. Bij het go-live-gaan was alleen nog niet alles volledig getest, zodat bij de toepassing enige weerstand overwonnen moest worden.’
Steverink is positief over de resultaten van het werken volgens de ISM-methode: ‘De ISM-methode heeft zeker aan onze verwachtingen voldaan en is ’embedded‘ in de organisatie. De effecten in de praktijk zijn dat ik minder klachten en escalaties krijg, omdat deze ’gewoon‘ door de lijn worden opgelost. Daarnaast vindt er een betere interne samenwerking tussen de medewerkers plaats en ook tussen de andere vestigingen. De reacties van de interne klant zijn over het algemeen positief. De klant krijgt terug gecommuniceerd wanneer zijn probleem of vraag uiterlijk wordt behandeld. Zo weet hij waar hij aan toe is. De klant kan na elke melding achteraf ook aangeven hoe tevreden hij is en er wordt direct contact opgenomen in geval er klachten zijn.’
De processen Incident Management, Operations Management en Service Level Management zijn stabiel
bij Mammoet. De andere processen dienen nog extra aandacht te krijgen: ‘De volgende stappen die we in onze organisatie moeten zetten zijn vooral de verbeteringen op gebied van het Quality Management proces en het Configuratie Management proces. Ook de rapportage kan nog verder verbeterd worden. Het blijft echter een uitdaging om te blijven verbeteren.’
Steverink tot slot: ‘Ik zou de ISM-methode zeker aanbevelen aan andere organisaties, omdat hij relatief eenvoudig en overzichtelijk is. Dit in tegenstelling tot ITIL. Ook het implementatietraject is snel en loopt via een strak proces.’
De vraag die na het lezen van deze advertorial bij mij naar boven komt is of het resultaat nu de verdienste is van ISM of TOC. Dit omdat laatste een procesverbetering is die uitgaat van het wegnemen van de zwakste schakel in een keten. Zeg maar de productie verlagen aan het begin als de wachtrij aan het einde toeneemt waarmee mogelijk een ander licht geworpen wordt op de behaalde resultaten. Zin: “De effecten in de praktijk zijn dat ik minder klachten en escalaties krijg, omdat deze ’gewoon‘ door de lijn worden opgelost.” lijkt te wijzen op afstemmingsproblemen.
De onzin in laatste zin doet namelijk vermoeden dat het geld namelijk nog steeds niet besteed is waar de werkelijk waarde zit, de kennis en kunde. Want elke methodiek – ITIL of ISM – is namelijk even goed of slecht als dat deze geadopteerd en geïmplementeerd wordt waarbij voor beiden geldt dat het niet om een product maar proces gaat. Beide kennen dus (op termijn) het risico dat procesmanagement belangrijker wordt dan het resultaat. En een strak proces wordt daarin vaak uiteindelijk dus weer een belemmering.
@Ewout: ITIL is geen methode. ISM wel. Veel organisaties gebruiken ITIL wel als methode, terwijl het alleen een set best practises is. Best practises werken vooral bij andere bedrijven, maar kunnen zeker niet 1:1 worden overgenomen. In dat geval werken ze doorgaans niet.
ISM hanteert een uit de best practises van ITIL gedestilleerd procesmodel. De zes processen in dat model dekken gemiddeld 80% van de procedurele werkwijze van elke ITSM organisatie en dienen als rode draad voor het beschrijven van de organisatie-eigen procedures. De specifieke aanpak van bepaalde activiteiten binnen die procedures wordt beschreven in werkinstructies. Zo worden werkwijze, aanpak en kennis verzameld, geïntegreerd en vastgelegd en geborgd. Dit vindt plaats via methodische aanpak in een gefaseerd traject dat uiteindelijk is gericht op het inbedden van continu gestructureerd verbeteren van het ITSM.
Omdat de beschreven procedures en werkinstructies niet van boven zijn opgelegd maar vanaf de werkvloer zijn ingevuld door de professionals zelf, kent ISM in de praktijk een breder en steviger draagvlak dan ITIL.
Belangrijk hierbij is dat de zwakheden in de staande organisatie worden geadresseerd en opgepakt en dat men wordt gefaciliteerd in het verbeteren van kennis en werkwijzes en het pro-actief bewaken van de verbeterde dienstverlening.
De processen zijn derhalve niet strakker, maar wel effectiever en efficiënter, als resultaat van verbeterde samenwerking en kennisdeling.
@Hans
Een methodiek is in de nauwe betekenis een set van te volgen methoden – vaak inderdaad best practices – waarbij bruikbaarheid afhankelijk is van een praktische implementatie, de ‘better practices’ die dus ontstaan uit toegepaste kennis en kunde. Het is echter onzin dat ITIL geen ruimte hiervoor biedt want dat duidt op een organisatorisch probleem en niet een diskwalificatie van de processen die beschreven worden. Zeker niet omdat, zoals jezelf al aangeeft ITIL aan de basis staat van ISM.
Aangezien je het in laatste zin over samenwerken en communiceren hebt lijkt de keus van ITIL of ISM me niet zo relevant meer. Maar ik vroeg me in eerste reactie dan ook af of de behaalde resultaten nu de merites van ToC of ISM waren;-)
Volgens mij geven mensen uiteindelijk een bedrijf een doorslaggevende performance, niet een boek met woorden en plaatjes.
@Hans
Een best practice zou je nooit 1:1 moeten over nemen uit een boekje, ongeacht de titel (ITIL, MOF, ISM etc.). Je past altijd een deel toe (en je past het indien nodig aan) waarmee je je “eigen probleem” oplost. De makers van ISM hebben met name een slimme en voor veel mensen behapbaarder selectie gemaakt van datgene wat ITIL (en ASL als ik het goed heb) ook al beschrijven, gecombineerd met een vast stappenplan voor implementatie. De uitleg die de medewerkers krijgen over de zin en onzin van een methode of best practice (soms door een externe helper) en de aandacht die daarmee naar de medewerkers uitgaat is volgens mij van groter belang dan de titel van het boek dat ervoor wordt gebruikt.
Het opleggen van bovenaf van procedures is een beslissing van een organisatie, niet een ‘door ITIL gegeven’ ding.
Ewout, het juiste antwoord op de vraag of het succes bij Mammoet de verdienste van ISM of ToC is is dat het de verdienste van de mewerkers is geweest die gekozen hebben voor verandering en professionalisering. ISM en ToC hebben hun daarbij geholpen.
Een randvoorwaarde om met behulp van ToC de zwakste schakel te kunnen managen is dat je al het werk van IT-beheer transparant en vergelijkbaar maakt. Dat is wat ISM doet. Door alle IT-beheer werkzaamheden in 6 ISM-processen onder te brengen kan met behulp van ToC de workload gemanaged worden en krijgen de meest urgente activiteiten de eerste aandacht. Waar ISM zich onderscheid is dat vast onderdeel van de ISM-invoering is het langdurig begeleiden van medewerkers en managers bij het werken met de nieuwe werkwijze en middelen.
Michiel,ISM bouwt inderdaad door op ITIL. ISM wordt echter wel degelijk grotendeels 1-op-1 ingevoerd. En dat betreft meer dan de 6 ISM-processen, maar ook de helpdesktoolinrichting (afgeleid van de processen)en rapportages. Ook voor de People aspecten zijn veel keuzes voorbereid. In de praktijk blijkt dit uitstekend te werken omdat in tegenstelling tot hetgeen velen denken IT-beheer organisaties niet uniek zijn maar allemaal als doel hebben goede IT-diensten aan de business te leveren. En omdat processen doelgericht zijn past 1 fundamenteel model op alle IT-beheerorganisaties. En dat geldt dus ook voor de helpdesktoolinrichting en de invoering.