Het millenniumprobleem brengt een groot voordeel met zich mee. Voor het eerst is automatisering terecht gekomen op de agenda van veel topmanagers. Degenen die het oplossen van het millenniumvraagstuk nog steeds zien als louter een automatiseringsvraagstuk vormen zo langzamerhand een minderheid.
Het vraagstuk heeft allereerst de technologische afhankelijkheid van iedere organisatie duidelijk gemaakt. Bovendien staat de continuïteit ter discussie. Vooral dat vereist meer dan technologische aanpassingen. Het maken van noodscenario’s is immers van een heel andere orde dan alleen een technische. Door de veelomvattenheid en het ingrijpende karakter van het millenniumprobleem hebben veel automatiseerders en het topmanagement de afgelopen tijd intensief contact gehad. Vaak was dat voor het eerst.
Neem de rijksoverheid. Ook daar lag de aanpak van het probleem in het begin in handen van de techneuten. Op aandringen van de Tweede Kamer is daar verandering in gekomen. Het functioneren van een aantal vitale sectoren, zoals de elektriciteitsvoorziening, ziekenhuizen en waterkeringen stond immers op het spel. Keer op keer zijn bewindspersonen naar de Kamer gehaald om op hun gebied tekst en uitleg te geven. Die aanpak heeft ertoe geleid dat de ambtelijke top van ministeries prioriteit ging leggen bij de aanpak van het probleem en dat de ontwikkeling van noodscenario’s ook een belangrijk doel werd. Zo ontstond er een koppeling tussen de technische en de bestuurlijke aanpak.
De ‘late’ ontdekking van het millenniumprobleem is ook te wijten aan te weinig betrokkenheid van het management bij automatisering. Automatiseringsafdelingen hadden in het verleden vaak meer contacten met leveranciers dan met de eigen organisatie. Binnen de organisatie bestond ook niet bijster veel belangstelling. Het inkopen van hard- en software en de installatie ervan werden graag aan de techneuten overgelaten, als het spul het maar gewoon deed. Door het millenniumprobleem zijn automatiseringsvraagstukken nu ook doorgedrongen tot de leiding van organisaties die vaak tot verbijsterende ontdekkingen kwam. Jarenlang was er klakkeloos in allerlei programma’s en toepassingen geïnvesteerd, zonder dat iemand zich had afgevraagd of al die zaken nu wel zo nodig waren en of iedere individuele werknemer nou wel zo blij zou zijn met de duizend-en-een toepassingen op de PC. Voor de doorsnee gebruiker werken al die mogelijkheden eerder drempelverhogend dan faciliterend. Voorzichtig durft men zich nu hier en daar af te vragen of automatisering in de toekomst niet veel klantgerichter moet worden geleverd in plaats van in bulktoepassingen.
Dat dit zo lang heeft geduurd, heeft te maken met een te passieve managementstijl. Alles waarvan men denkt dat het wel loopt, krijg weinig tot geen aandacht. Dat is jammer. Want daardoor komen gebreken laat aan het licht, zoals in het geval van het millenniumprobleem. Ook blijven er veel kansen liggen of is er teveel ruimte voor bureaupolitieke twisten. Een samenleving die snel verandert en waarin dagelijks nieuwe technologieën worden aangeboden, vraagt om meer alertheid.
Consumenten zijn kritischer geworden en minder merkvast. Markten zijn voortdurend in beweging. Overheden moeten veel alerter gaan inspelen op ontwikkelingen in de samenleving. Organisaties zouden zich moeten onderwerpen aan voortdurende zelfanalyse.
De Amerikaanse bestuurskundigen Doig en Hargrove hebben onderzocht hoe organisaties succesvol kunnen opereren. In hun boek ‘Leadership … and Innovation’ geven zij daarvoor een aantal criteria. Een daarvan is het permanent systematisch scannen van de organisatie op zwakke plekken. Een dergelijke alerte werkwijze had het millenniumprobleem veel eerder aan het licht kunnen brengen. Bovendien leidt het ertoe dat er niet alleen voortdurend wordt gekeken of de toegepaste geautomatiseerde systemen de juiste zijn, maar ook welke nieuwe technologieën de organisatie vooruit zouden kunnen helpen. Nu wordt deze werkwijze slechts toegepast als een organisatie in de problemen dreigt te komen. Dure adviseurs van buiten moeten dan het verlossende woord spreken om de club weer in beweging te krijgen.
Ook de werkkamer is bij zo’n aanpak gebaat. Alertheid op het eigen functioneren biedt op de lange termijn meer duidelijkheid en zekerheid dan de ‘doordut’-methode. Een organisatie die alert is op verandering biedt de werknemer bovendien meer gelegenheid om dat werk te doen wat bij hem past. Daarnaast zal er van de werknemer worden gevraagd om voortdurend te letten op mogelijke leemtes in de werkwijze en op gewenste vernieuwingen. Meer betrokkenheid bij de organisatie zal daarvan het gevolg zijn.
Automatisering kan het gereedschap bij uitstek vormen van de alerte organisatie. De kwetsbaarheid die het millenniumprobleem heeft aangetoond kan worden omgezet in kracht. Mits topmanagers het nadenken over automatisering tot hun dagelijkse werkzaamheden blijven rekenen. Niet alleen in slechte tijden, maar juist in goede. Nieuwe technologieën kunnen organisaties snel vooruit helpen. De automatiseringsbranche moet loskomen van de bulkaanpak. De kritische consument en de initiatiefrijke werknemer passen allang niet meer in een hokje. Hun individuele wensen en behoeften zouden veel meer voorop moeten staan. De standaardsoftware op een doorsnee werkplek past daar niet langer bij. De individuele eisen van organisaties, haar werknemers, haar klanten en de consumenten vragen om veel meer variatie en flexibiliteit, maatwerk dus. Er is veel geld gaan zitten in de aanpak van het millenniumprobleem. In talrijke organisaties is er volgend jaar pas weer financiële ruimte voor nieuwe investeringen. Hopelijk wordt daar door alle betrokkenen beter over nagedacht dan in het verleden.
