De ict-afdeling van het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis (CWZ) had een slechte performance. Na eerdere pogingen om ITIL in te voeren, koos CWZ voor de Integrated Service Management (ISM)-methode. December 2012 startte CWZ met ondersteuning door Servitect met de invoering van ISM. Mels de Klein, manager ict-beheer & services bij CWZ, is tevreden over de behaalde resultaten na de ISM-invoering. Hij ziet minder dagelijkse escalaties en heeft meer inzicht in de knelpunten in de processen.
Het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis (CWZ) is een groot, algemeen regio-ziekenhuis met 28 medisch specialismen, acht paramedische afdelingen, en vijf specifieke afdelingen zoals spoedeisende hulp en IC. Er werken bijna vierduizend medewerkers. Het CWZ is één van de 27 topklinische opleidings-ziekenhuizen in Nederland. Dit betekent dat het ziekenhuis topklinische voorzieningen heeft: veelal dure medische technieken die niet elk ziekenhuis aanbiedt.
De ict-afdeling van het CWZ had een slechte performance. Mels de Klein, manager ict-beheer & services: ‘De aanleiding voor het starten van een verbetertraject was inefficiëntie in het oplossen van storingen en in het implementeren van wijzigingen. Eerdere ITIL-implementaties bleven steken in het beschrijven van processen. CWZ koos voor ISM omdat bij de ISM-invoering de focus op implementatie ligt, ondersteund door tooling. Hierdoor kon het CWZ snel een aantal concrete verbeterstappen implementeren.’
De invoering
De Klein: ‘De eerste stappen verliepen moeizaam. Wij hadden moeite om focus te leggen op het management en de procesmanagers. Procesmanagerrollen waren nieuw binnen het CWZ, dus niet alleen de procesmanager maar ook de omgeving moest hier aan wennen. Ook de relatie tussen lijnmanager en procesmanager was dus nieuw voor het CWZ.’
Er is tijd nodig geweest om de ISM-gedachte op de werkvloer bekend te laten worden. ‘De it’ers hebben een verkorte interne ISM-training en daarna een opfriscursus gevolgd. Dit was nodig om de ISM-methode goed te kunnen begrijpen. In eerste instantie werd ISM door de it-beheerders gezien als een keurslijf waarin men werd geduwd, later werd het als prettig ervaren omdat de rollen en de verantwoordelijkheden duidelijker werden.
De Klein is tevreden over de behaalde resultaten. ‘Met ISM hebben we in korte periode positieve resultaten geboekt. We hebben snel inzicht gekregen in de belangrijkste problemen. De verbetering na de invoering is voor mij merkbaar. Ik zie dagelijks minder escalaties. De procesmanagers kunnen sturen op het proces en dit geeft rust in de dagelijkse besturing. Met de ISM-rapportages heb ik zicht op de geleverde prestaties en de knelpunten, en hebben we zicht op resultaten van in gang gezette verbeteracties. We zien de herstel- en oplostijden van incidenten teruglopen. Deze verbetering is ook voor de klant zichtbaar.’
‘De vooraf gegeven planningen voor de invoering van ISM en de resultaatgebieden zijn gehaald. De projectleiding heeft het CWZ hierin prima begeleid en gecoacht. We zien dat de reactie- en oplostijden van incidenten zijn teruggelopen en dat incidenten volgens vaste prioriteiten worden afgehandeld. Met het SLM-proces maken we afspraken over de te leveren diensten die door het change-proces worden uitgevoerd. Hierdoor worden we eerder betrokken in ict-vraagstukken en hebben we deze vraagstukken helder voordat de uitvoering start.’
‘Derde resultaatgebied zijn de kosten. We zien nu dat we met minder mensen hetzelfde werk kunnen uitvoeren. In de toekomst blijven we de ISM-methodiek op eigen kracht vasthouden. We hebben tot nu toe gekozen om eerst de prestaties van de eigen ict-afdeling te meten en te verbeteren. We zijn nu zover dat we deze wekelijks meten. Deze gegevens kunnen we nu gebruiken om met de interne klanten de te leveren prestaties af te stemmen. We maken steeds kleine stappen door kleine verbeteringen te implementeren, deze te meten en vervolgens te vieren. Deze cyclus blijven we herhalen.’
Jammer dat niet voldoende uit het artikel blijkt waarom ITIL niet is gelukt. Waarom is de organisatie blijven steken op het niveau van processen beschrijven? Ligt het aan de methodiek ITIL of ligt het aan hoe de methodiek werd ingevoerd?
ITIL/ASL/BiSL. Hebben allemaal gemeen dat ze niet alles voorschrijven, maar een framework vormen op basis van best-practice. M.a.w. doe een beetje zus en zo, want dat werkt ook best goed in andere bedrijven).
Maar ja, dan weet je weer niet precies hoe je dat moet implementeren natuurlijk 🙁
Ziedaar ISM, die mauwt het allemaal voor 🙂
Als je geen verkeersinzicht hebt dan ligt het aan de auto, kun je niet voetballen dan ligt het aan de scheidsrechter en als je niets van IT begrijpt dat ligt het aan ITIL. Bij ITIL gaat het om mensen, processen en technolgie en dus kunnen er vele redenen zijn waarom het niet werkt:
“In eerste instantie werd ISM door de it-beheerders gezien als een keurslijf waarin men werd geduwd, later werd het als prettig ervaren omdat de rollen en de verantwoordelijkheden duidelijker werden.”
@Ewout: Ik ben het met je eens.
In het artikel wordt ook aangehaald dat de beheerders “ISM nu prettig ervaren omdat de rollen en de verantwoordelijkheden duidelijker werden”, maar dit kan je toch ook met ITIL bereiken.
In dit artikel krijg ik meer het beeld dat het aan ITIL ligt dat het niet is gelukt. Ik ben ervan overtuigd dat het falen van methodieken afhankelijk is van een aantal factoren, waarbij de menselijke factor van belangrijke invloed is.
Even voor de duidelijkheid: ITIL is geen methodiek. ITIL kan ook niet worden geïmplementeerd. Aidan Lawes, jarenlang CEO van het itSMF International en voorzitter van het ‘ITIL v3 refresh programme board’, formuleerde het als volgt: “ITIL is GEEN product, dus het kan onmogelijk worden geïmplementeerd.”
In het artikel staat niet dat ITIL niet deugt. Sterker nog, ISM is grotendeels gebaseerd op ITIL (en ASL) , maar heeft het teruggebracht tot de essentie van wat een dienstverlener (wat dat is wat een IT-beheerder is) doet: Afspreken wat de je doet, leveren wat je hebt afgesproken, herstellen wat niet conform afspraak functioneert, wijzigen wat verbeterd of veranderd moet worden, voorkomen van problemen en informeren over (de samenstelling van) het systeem. Binnen de samenhang van deze zes processen houdt ISM zich vooral bezig met het vaststellen van de voor de organisatie werkbare procedures, het vaststellen van taken, bevoegdheden en verantwoordlijkheden, het borgen van wat goed gaat en het in kaart brengen van wat verbeterd kan worden.
In de analogie van @Ewout: het ligt zelden aan de nieuwe auto, maar des te vaker aan de bestuurder. Eén van de adagio’s van ISM is dan ook dat indien een organisatie kiest voor veranderen, dat alleen zin heeft als zij er ook op aanstuurt!”
Het benodigde ‘verkeersinzicht’ krijg je naar mijn idee met ISM eerder dan met ITIL, juist omdat ISM de verkeerssituatie zo overzichtelijk houdt.
@Hans
Dat je ITIL – net als andere methodieken – niet implementeert is juist maar inzicht verkrijg je op verschillende manieren. Opmerkelijk trouwens om te stellen dat IT een dienstverlener is want dat lijkt me een oude koe, de costcenter gedachte van ITILv2. Als ik me niet vergis was er eerder een artikel over ISM in combinatie met ToC wat me ook in de laatste alinea naar voren lijkt te komen.
ITIL heeft ons veel gebracht, het was en is een zeer goed (en sinds V3 omvangrijk) referentiekader. Maar het invoeren en managen moet je zelf uitvogelen. De praktijk was en is dat er ITIL-projecten worden gestart om 1 proces in 9+ maanden aan te pakken.
ISM is niet tegen ITIL, maar een uitgewerkte methode om servicemanagement snel en goed geïmplementeerd te krijgen. Uitgangspunt is dat alle IT-organisaties soortgelijk werken, en dus kun je veel sneller.
Ik was de projectleider bij CWZ en ook hier gingen we na 3 maanden live met alle processen; dit heb ik bij ITIL-projecten nog nooit gezien. Na live-gang volgden 9 maanden verander management, en ook dat ken ik niet bij ITIL-projecten.
Maar er zijn zat IT-organisaties die erg succesvol zijn obv ITIL. ITIL is zeker niet slecht, maar als je veel wilt/moet verbeteren, dan is ISM een optie.