De dwang van software

Chemieconcern DSM wil dat zijn medewerkers wereldwijd standaard formulieren en documenten gebruiken, en dezelfde werkwijze hanteren. Met standaardisering op één pakket voor geautomatiseerde bedrijfsvoering kan je die uniformiteit afdwingen. "Maar wij bepalen wat de handelingen zijn, niet de software of de leverancier", zegt cio ir. Jo van den Hanenberg.

Sinds 2000 transformeert DSM naar een producent van hoogwaardige biotechnologische en chemische producten voor de ‘life science’ industrie en hoogwaardige materialen. De jongste (voorgenomen) overname van de vitamine-, carotenoïde- en fijnchemie-activiteiten van het Zwitserse Roche past in deze visie. DSM hoopt de acquisitie dit jaar te kunnen afronden. Het hoofdkantoor staat in het Limburgse Heerlen. Het concern telt 18.375 medewerkers, van wie ongeveer 8.300 in Nederland zitten. Er zijn meer dan tweehonderd vestigingen, verdeeld over circa veertig landen. In de rest van Europa werken 4.289 DSM’ers, 3.130 in Noord-Amerika, 885 in Midden- en Zuid-Amerika, 1.346 in Azië en 423 in de rest van de wereld. In 2002 bedroeg de omzet 5,6 miljard euro. Het nettoresultaat was 1,188 miljoen. DSM geeft jaarlijks ongeveer 271 miljoen uit aan onderzoek en ontwikkeling, een divisie waarin zo’n tweeduizend mensen werken.

In 1961 kondigt president John F. Kennedy een omvangrijk ruimtevaartplan aan. Later is dat bekend geworden als het Apollo-project (Apollo, zoon van Zeus, is de god der vergelding). Na de ruimtevaartsuccessen van de toenmalige aartsvijand de Sovjet-Unie investeerden de Verenigde Staten miljarden dollars om de achterstand in te lopen.
Dat gevoel van een noodzakelijke inhaalslag heeft DSM doen besluiten het traject om de geautomatiseerde bedrijfshandelingen te stroomlijnen eveneens de naam Apollo-project mee te geven. "Je moet goed nadenken over de naam die je kiest voor een project. Die moet iets van succes uitstralen. Ik heb ooit meegewerkt aan een project dat Piccolo was genoemd. Dat is niks geworden", lacht corporate vice-president en cio Van den Hanenberg.
De eerste gesprekken over het traject dateren van april 2000. Het programma startte op 15 maart 2001. Thans zit de onderneming middenin de uitrol van de gekozen oplossing. Eind 2004 moet Apollo zijn afgerond. Het project ligt op schema.

Bont landschap

DSM, in 1902 opgericht als exploitant van kolenmijnen, is uitgegroeid tot een wereldwijd opererend, hoogwaardig chemie- en biotechnologiebedrijf (‘performance materials’ en ‘life sciences’), onder meer door tal van acquisities te plegen. De afgelopen tientallen jaren zijn zo’n 85 grote en kleine bedrijven overgenomen. Dit heeft geleid tot een bont landschap van erp-systemen binnen het concern.

Tot het gaatje Was het vroeger het hoogste goed om te voorkomen dat de software bepalend is voor de bedrijfsprocessen, DSM heeft juist de hulp van ict ingeroepen om een zekere manier van werken af te dwingen. Het verschil met eertijds is dat de programmatuur thans veel elastischer is. "Wij bepalen hoe er gewerkt wordt, niet het SAP-systeem. Wij hebben de regie", benadrukt cio Jo van den Hanenberg. Hij geeft aan dat binnen het concern in het recente verleden al grote stappen zijn gezet naar gestandaardiseerde werkwijzen. "Maar als je echt tot het gaatje wilt gaan, heb je daarbij een geautomatiseerd systeem nodig."

"Zelfs binnen de diverse bedrijfsgroepen waren er onderling verschillende pakketten", legt Van den Hanenberg uit. "Een bedrijfsgroep gebruikte bijvoorbeeld in Amerika het ene pakket en in Europa het andere. Op een gegeven moment werkten we met drieënvijftig verschillende erp-systemen, van heel grote tot heel kleine, zoals locale Exact-implementaties. Van SAP waren verscheidene versies in gebruik, zodat metagegevens niet onderling uitwisselbaar waren. Het geeft te raden dat het onderhoud van al die systemen bergen geld kostte."
Dit laatste was slechts één van de redenen om het Apollo-project in het leven te roepen. Een andere was de globaliserende omgeving waarbinnen DSM zijn werk doet. In toenemende mate speelt internet een rol bij de contacten met leveranciers en klanten. "Als je naar buiten toe wilt met je bedrijfsprocessen, moet je er eerst voor zorgen dat die op orde zijn", stelt hij.
De belangrijkste reden is toch wel het harmoniseren van de bedrijfsprocessen binnen het concern. "Als je de werkwijze wilt standaardiseren, moet je het in een geautomatiseerd systeem gieten. Dit dwingt het steeds weer op dezelfde wijze uitvoeren van bepaalde handelingen af", meent Van den Hanenberg. Daarbij zijn tal van keuzes gemaakt. In Amerika bijvoorbeeld werkten ze met gallons, feet enzovoort. DSM heeft gekozen voor het metrieke stelsel.
Ten slotte is er nog een bedrijfsmatige reden om tot harmonisatie over te gaan. "Wij willen bij elke volgende acquisitie het over te nemen bedrijf zo snel mogelijk integreren binnen het concern. Informatietechnologie mag daarbij geen obstakel zijn, integendeel, zij moet de intergratie juist vergemakkelijken."

Niet uitbesteden

Het project is begonnen met bijeenkomsten van de procesexperts van de diverse bedrijfsgroepen en bedrijfsonderdelen om de standaard bedrijfsprocessen (best practices) te definiëren. Het gaat dan om fabrieksonderhoud, orderverwerking, facturering, inkoop en boekhouding. "We hebben die bedrijfsprocessen gestandaardiseerd die door alle bedrijfsgroepen heen hetzelfde kunnen zijn. Deze zijn vastgelegd in de Apollo-kernel. Daar is ook het meeste werk in gaan zitten: al die gesprekken om tot overeenstemming over de juiste keuze te komen."

Management summary Met standaardisering op één pakket voor geautomatiseerde bedrijfsvoering kun je uniformiteit afdwingen. Wie naar buiten toe wil met bedrijfsprocessen, moet er eerst voor zorgen dat die op orde zijn.

Het arbeidsintensiefste onderdeel is daarna het testen van de systemen. "Een erp-systeem is een geïntegreerd systeem, waarbij alles met elkaar is verbonden. Het it-ontwikkelteam voert samen met de procesexperts de testen uit. Als een bedrijfsonderdeel klaar is met zijn invoeringsproject, wordt het beheer van het systeem overgedragen aan de centrale beheer- en ondersteuninggroep. Die gaat vanaf dat moment alles nauwkeurig instellen en het beheer doen. Zij krijgt de verantwoordelijkheid daarvoor. We kunnen het beheer van het erp-systeem niet uitbesteden, want het gaat om veel meer dan informatietechnologie alleen. De kennis van onze werkwijzen zit erin en die willen we graag binnenshuis op niveau houden. Tot het hele project is afgerond, hebben we de Apollo-kernel bevroren. Wijzigingen zijn alleen mogelijk als betrokkenen duidelijk kunnen maken dat die nodig en rendabel zijn."
Niet alle bedrijfsprocessen zitten in de ‘kernel’, omdat sommige te veel van elkaar afwijken, waardoor een zelfde werkwijze niet mogelijk is. Dat is bijvoorbeeld het geval bij magazijnbeheer. De (bulk)chemie beschikt over opslagplaatsen zo groot als kathedralen, terwijl binnen het bedrijfsonderdeel ‘life science’ groepen soms een tafelmodel koelkast als magazijn dient. Ook transportwijzen verschillen te zeer om daar een standaard op toe te passen. Het ene product gaat in bulk per trein, een ander wordt als stortgoed vervoerd per schip en weer een ander is als pakketje per bestelbus af te leveren.

Vuurproef

Apollo, zegt Van den Hanenberg, is niet echt een it-programma. "De meeste inspanning, ook financieel, gaat zitten in het aanpassen en verbeteren van bedrijfsprocessen en de bijbehorende organisatie. We hebben binnen het project best practices gedefinieerd en die in SAP geïmplementeerd. Per project zijn we gemiddeld tien- tot vijftien miljoen euro kwijt aan veranderingsmanagement. De bedrijfsonderdelen zijn zelf verantwoordelijk voor het aanpassen van hun bedrijfsprocessen en de bijbehorende organisatie aan de afgesproken standaarden."
Het Apollo-project geschiedt onder strakke DSM-regie met directe betrokkenheid van leden van de raad van bestuur en bedrijfsgroep-directies. Als het eind 2004 is afgerond, wacht Van den Hanenberg de volgende klus: integratie van de Roche-divisie VFC. Dit moet dan soepel kunnen verlopen, aangezien dat ook een van de Apollo-doelstellingen was; Roche wordt de vuurproef.< BR>