De vraag naar disruptieve innovatie lijkt onverzadigbaar. En als we teruggaan in de tijd, dan kunnen we in een artikel in de Harvard Business Review uit 1995 al lezen dat hele sectoren gewend zijn aan succesvolle markttransformaties dankzij technologische innovatie. Dat heeft ervoor gezorgd dat nu alleen de meest flexibele en snelle bedrijven overleven en groeien. Het is evolutie op volle toeren. Onverbiddelijk en meedogenloos.
Bedrijven hebben technologieplatforms nodig die agile zijn, zich aan veranderende omstandigheden aanpassen en eenvoud omarmen. En elke nieuwe versie van een platform moet ze helpen sneller en beter te innoveren. Bovendien moet het moderne softwarefunctionaliteiten bevatten, zoals augmented analytics, procesintelligentie, machine learning, artificial intelligence (ai) en internet of things (iot). De behoefte aan flexibele, gestroomlijnde implementaties is hierdoor prioriteit geworden en snelle implementatiestrategieën op basis van agility zijn nu een sleutelelement bij het leveren van disruptieve innovatie. Technologieprojecten moeten tegenwoordig gericht zijn op het versnellen van procesverbeteringen en ‘return on investment’,.
Implementatieversnellers faciliteren weliswaar branchespecifieke bedrijfsprocessen, maar niet elk bedrijfsproces is hetzelfde. Bedrijven moeten voor zichzelf bepalen welke processen het belangrijkst zijn om zich mee te onderscheiden.
Hierbij lijkt een 60-30-10-regel te gelden. Zestig procent van de bedrijfsprocessen is nodig, maar zorgt niet voor differentiatie. Hiervoor kunnen best practices uit de betreffende branche geïmplementeerd worden. Dertig procent van de processen zorgt wel voor differentiatie, maar kan met geconfigureerde opties geautomatiseerd worden. Hoewel dit enige inspanning vergt, begint een bedrijf niet met een blanco vel. Het kiest eenvoudig uit de opties die het best aan zijn behoeften voldoen, die vervolgens snel aangepast en geconfigureerd kunnen worden .
Het doel van deze eerste twee stappen is om meer tijd en capaciteit vrij te maken, zodat bedrijven zich vervolgens kunnen richten op de tien procent van de processen dat ze uniek of onderscheidend maakt. Die processen helpen ze om betere beslissingen te nemen, betere klantervaringen te bieden of betere prestaties te realiseren. Hiermee wordt het verschil gemaakt. De succesvolle bedrijven van de toekomst zullen het grootste deel van hun tijd besteden aan het definiëren, verfijnen en vervolgens herdefiniëren van deze laatste tien procent. Deze aanpak houdt implementaties op schema en voorkomt dat teams afdwalen met eindeloze wensenlijstjes.
Geen eindstreep
Dit is noch een eenmalige strategie noch een ‘big bang’-aanpak. Technologie moet continue innovatie ondersteunen; de weg naar disruptieve innovatie is immers oneindig.
Bedrijven moeten binnen drie maanden in staat zijn werkende prototypes van geheel nieuwe processen of producten te realiseren, mits er in die periode geen wijzigingsverzoeken zijn en de doorlooptijd volledig is vastgelegd. Om de teams in zulke intense periodes te laten werken, is er een dringende behoefte aan flexibiliteit waarbij levering op afstand een belangrijke optie is. Ook zal er zwaar geïnvesteerd moeten worden in de culturele verandering die nodig is om deze resultaten te bereiken. Zeker als er sprake is van it-teams die gewend zijn aan oudere werkpatronen en projecttijdschema’s. Het belang van die verandering mag niet onderschat worden.
Terug naar het artikel in Harvard Business Review. De auteurs Bowers en Christensen waarschuwden:
‘(…) de meeste goed geleide bedrijven lopen consequent voor op hun industrie bij het ontwikkelen en commercialiseren van nieuwe technologieën – van incrementele verbeteringen tot radicaal nieuwe benaderingen – zolang die technologieën maar voldoen aan de prestatiebehoeften van hun klanten. Dezelfde bedrijven lopen echter zelden voorop bij het commercialiseren van nieuwe technologieën die in eerste instantie niet voldoen aan de behoeften van de mainstream klanten en die enkel kleine of opkomende markten aanspreken.’
Met andere woorden, er is behoefte aan de ontwikkeling van nieuwe producten voordat de concurrentie de nieuwe markt als eerste ziet. Dit kan volgens Bowers en Christensen een reusachtige uitdaging zijn, vooral wanneer:
‘In goed geleide bedrijven zijn de processen die worden gebruikt om de behoeften van klanten te identificeren, technologische trends te voorspellen, de winstgevendheid te beoordelen, middelen toe te wijzen aan concurrerende investeringsvoorstellen en nieuwe producten op de markt te brengen – alle juiste redenen – gericht op de huidige klanten en markten.’
Toekomst in handen hebben
Voor bedrijven die dit soort veranderingen kunnen realiseren, zijn de resultaten veelbelovend. De meest wendbare bedrijven kunnen er niets minder dan markt- en industrieleiderschap mee winnen in een nieuw tijdperk van ‘continuous delivery’.
In marketing- en mba-cursussen zie je tal van voorbeelden, met onder andere Netflix en led-lampen als winnaars, en Kodak als verliezer. De vraag die nu rijst: wat is de volgende stap? Gaat 3d-printing met productie concurreren? Krijgt online-onderwijs de overhand? Zorgen virtual en augmented reality voor een nieuwe vorm van vrijetijdsbesteding? En de vraag die snel volgt, is hoe we deze markten van morgen kunnen leiden.
Het is nu al duidelijk dat deze nieuwe markten vereisen dat de simplistische één-op-één-automatisering van de huidige processen verandert in een focus op hoogwaardige differentiatiegebieden.
Dure en risicovolle waterval-/‘big bang’-benaderingen zullen gedwongen moeten veranderen in een strategische, snelle reeks van incrementele verbeteringen die de time-to-market verkorten. En in plaats van enkel te overleven om de go-live te halen, zal de it-afdeling geen andere keuze hebben dan een motor te worden van continue levering van innovaties. Dat is een lang verwachte evolutie.
