Videotorial

QlikView

QlikView enables you to answer questions you actually never thought of asking before

Een benchmark is geen garantie dat uitbesteding lukt

'Uitbesteden zonder referentiekader is een zinloze situatie'

30-05-2011 08:20 | Door Kim de Vries | Lees meer artikelen over: Offshoring | Er zijn 4 reacties op dit artikel | Permalink

De beslissing om softwareontwikkeling uit te besteden naar een lagelonenland wordt voornamelijk genomen om één simpele, economische reden: kostenbesparing. Outsourcing is goedkoper en vakmensen zijn in bijvoorbeeld India makkelijker te vinden. In de praktijk blijkt outsourcing echter vaak minder simpel.

Reacties van de respondenten op de stelling

Reacties van de respondenten op de stelling

Naast de uitdaging om projecten op afstand in goede banen te leiden, zijn er cultuur- en taalverschillen die in de weg kunnen staan, maar ook de politieke situatie van een land. Daardoor brengt uitbesteding van ict-diensten zeker niet altijd wat bedrijven ervan verwachten. Mislukte uitbestedingstrajecten zijn eerder regel dan uitzondering. Een te late oplevering, het overschrijden van het budget, of een resultaat dat niet voldoet aan de verwachtingen: er zijn voorbeelden genoeg.
Toch groeit de Europese markt voor uitbesteding dit jaar met acht procent tot ongeveer 55 miljard euro. Dit verwachten analisten van bureau Forrester na onderzoek onder ruim duizend Europese ict-managers en twintig ict-dienstverleners, waaronder Accenture, Capgemini, Getronics, HP, IBM, Logica, Siemens en T-Systems. Daarmee is de markt voor ict-uitbesteding in Europa eind 2011 weer terug op het niveau van 2007. Vooral in 2009 en 2010 liepen de uitgaven aan uitbestedingsactiviteiten terug door de slechte economische situatie.
Door de vele kansen en voordelen die outsourcing op papier biedt, blijft het dus voor veel organisaties strategisch interessant om it-werk uit te besteden. De toegang tot in ons land schaars personeel biedt groeikansen. Daarnaast liggen er ook nog eens kansen voor kostenefficiëntie en rendementsvoordelen. Er kleven echter ook nadelen aan offshoring. De afstanden en tijdsverschillen tussen samenwerkende professionals hebben negatieve effecten en brengen risico's met zich mee. Bedrijven moeten de voor- en nadelen dus tegenover elkaar zetten om een gebalanceerde afweging te kunnen maken.

Specifieke regelgeving

Volgens Paul Tjia, senior consultant 'offshore sourcing' bij GPI Consultancy en mede-auteur van 'Offshoring Information Technology - Sourcing and Outsourcing to a Global Workforce' komt benchmarking bij offshore outsourcing automatisch aan bod. 'Bedrijven onderzoeken bij het maken van hun keuze automatisch hoe de lokale arbeidsmarkt er in een land uitziet en wat de kwaliteit is van het opleidingsaanbod', zegt hij.
Ook salarissen worden vergleken, omdat het kostenvoordeel een van de belangrijkste redenen is om te kiezen voor offshore outsourcing. Tjia: 'Zelfs binnen sommige landen zijn er goedkopere locaties en dus verschillende opties. In China kiezen klanten bijvoorbeeld niet meer voor Shanghai of Beijing, maar vestigen ze zich in Dalian of Chengdu.'
Daarnaast is er vaak specifieke regelgeving waarmee bedrijven rekening moeten houden, zoals het belastingstelsel, eventuele bureaucratie of de mogelijkheid om stimuleringsprogramma's op te zetten. Sommige organisaties hebben volgens Tjia bovendien een voorkeur voor landen met een grote offshore-sector. Deze kunnen namelijk ook een potentiële afzetmarkt bieden voor eigen softwareproducten. Tjia: 'Ook de beschikbaarheid van elektriciteit en telecommunicatie kan, zeker in ontwikkelingslanden, een probleem zijn. De kosten van moderne en snelle telecommunicatie zijn voor de meeste bedrijven heel belangrijk.'
Een laatste punt dat Tjia aanstipt, is het levensniveau in een land. 'Als Nederlandse medewerkers langere tijd in het buitenland moeten verblijven, is de manier waarop mensen daar leven en wonen van belang. Over verschillende landen, waaronder India of landen in Midden- en Oost-Europa, zijn veel gegevens beschikbaar, maar dat geldt nog niet voor de onbekendere outsourcing-bestemmingen. Nederlandse ondernemers zijn echter breed georiënteerd, en zij willen ook weten wat de outsourcing-mogelijkheden zijn in landen als Suriname, Turkije of Bangladesh.'

Nuttig instrument

Benchmarking kan dus wel helpen bij de oriëntatie tot uitbesteding, maar kan het ook voorkomen dat uitbesteding mislukt? Sven van de Riet, van Giarte/DigitalBoardroom, denkt van niet. 'Een benchmark alleen kan nooit voorkomen dat uitbesteding mislukt. In die zin is benchmarking niet noodzakelijk. Het is wel een nuttig instrument in de gereedschapskist om uitbestedingsrelaties volwassen te krijgen. In de ict-sector zijn 'ad hoc' benchmarks populair: ze worden vaak op afroep ingezet als het al te laat is. Als je afspraken maakt over het gebruik van benchmarking, is herhaling belangrijk. Bij benchmarking geldt ook: de kwaliteit van de data bepaalt de waarde. Soms is niet duidelijk hoe verschillende organisaties met elkaar worden vergeleken, wanneer de gegevens in de benchmark zijn verzameld en hoe lang die gegevens vervolgens onderdeel blijven van de benchmark. Zonder transparantie kun je net zo goed een horoscoop laten trekken van je uitbestedingsrelatie: misschien helpt het, maar waarschijnlijk niet.'
Bernhard van Oranje, eigenaar van Levi9 Global Sourcing, vindt een benchmark juist een zeer nuttig instrument: 'Een benchmark is een referentiekader dat wordt gebruikt om verantwoording af te leggen en mogelijkheden te creëren om toezicht te houden. Uitbesteden zonder referentiekader en zonder mogelijkheden om verantwoording af te leggen is een zinloze en waarschijnlijk zeer gevaarlijke situatie. De kans dat de verwachtingen van de klant worden vervuld is bovendien buitengewoon klein.'
Alle betrokken partijen moeten volgens hem daarom uitspreken wat hun verwachtingen zijn. Deze verwachtingen moet in meetbare termen worden geformuleerd en moeten periodiek worden geëvalueerd om bij te kunnen sturen. Van Oranje: 'Dit is de enige manier waarop je kunt controleren of de kwaliteit van dienstverlening op het juiste niveau is.'
Hoe de benchmark eruit ziet, hangt erg af van de volwassenheid van de partij die uitbesteedt. Het kan een ingewikkeld dashboard zijn met veel kpi's die worden gerapporteerd via een RAG-rapport. In het begin van het uitbestedingstraject kan het echter ook een simpel vergelijk zijn met de situatie waarin een organisatie nog niet uitbesteedt als uitgangspunt (met x fte hebben we altijd y incidenten en z problemen opgelost in een maand). 'Vrijwel alles in de wereld is relatief en om te kunnen beoordelen en bijsturen is het noodzakelijk dat je een vergelijking, een benchmark dus, kunt maken.'

Selectieve uitbesteding

Uit het Forrester-onderzoek blijkt dat ongeveer een derde van de Europese ondervraagden zijn ict-infrastructuur volledig heeft uitbesteed of van plan is dit binnen een jaar te gaan doen. Volgens de onderzoekers kiezen Europese organisaties vaker voor selectieve uitbesteding van bepaalde ict-taken. Dat doen ze vooral om kosten te besparen, maar ook om risico's te spreiden, om flexibel te zijn en om hun complexe ict-landschap beter te beheren. Daarbij kiezen ze steeds meer voor multisourcing, het uitbesteden van ict-taken naar meerdere dienstverleners. Meer dan de helft van de Europese deelnemers aan het onderzoek heeft uitbesteed of beoogt de infrastructuur uit te besteden aan meer dan één leverancier.
Directeur François Zielemans van adviesbureau voor chief information officers Virtum herkent dit beeld: 'Steeds meer organisaties komen terug van het uitbesteden puur en alleen omwille van de kosten. Uitzonderingen daargelaten, kiezen organisaties die voor een tweede of derde maal uitbesteden steeds vaker voor een genuanceerdere aanpak. Tegelijkertijd nemen diezelfde organisaties steeds complexere diensten af, diensten die zich niet zo eenvoudig in een benchmarkmodel laten stoppen.' Dit geldt volgens Zielemans zowel voor een benchmark op kosten als op kwaliteit. 'Een serviceniveau op beschikbaarheid laat zich nog wel benchmarken, maar bij flexibiliteit of speed-to-market wordt het al een stuk lastiger, al was het maar om die termen uniform te definiëren', legt hij uit. Benchmarking is wat hem betreft dan ook vooral relevant als onderdeel een standaardcontract voor het afnemen van standaarddiensten. 'Want hetzelfde geldt voor het benchmarken van kosten: voor een standaard werkplek of server is het geen probleem, maar naarmate de diensten een grotere maatwerkcomponent krijgen, neemt de validiteit van een benchmark snel af. Bij complexere dienstverlening zijn culturele match, relatiemanagement, en een 'geven en nemen'-houding veel belangrijker om een mislukking te voorkomen.'
Telecom en netwerk het meest uitbesteed
Uit het Forrester-onderzoek blijkt dat Europese organisaties er vooral voor kiezen om het beheer van hun telecom- en netwerkinfrastructuur uit te besteden. Daaronder vallen onder meer het lokale bedrijfsnetwerk (lan), het netwerk tussen verschillende vestigingen (wan) en (internet)telefonie. Volgens de analisten besteden de Europeanen dergelijke activiteiten vaker uit dan bedrijven in de Verenigde Staten. Dat komt doordat ze vaker en intensiever te maken hebben met telecomaanbieders in andere landen. Ook de activiteiten van de helpdesk, datacenterbeheer, virtual hosting en beheerdiensten voor mobiele apparaten worden in Europa relatief vaak uitbesteed.
Voor het onderzoek ondervroeg Forrester ruim duizend ict-managers. Bovendien spraken de onderzoekers met twintig ict-dienstverleners, zoals Accenture, Capgemini, Getronics, HP, IBM, Logica, Siemens en T-Systems.
ICT Services Guide 2011
Dit artikel is opgenomen in de Computable ICT Services Guide 2011. Deze is verschenen op 20 mei 2011. In de gids is informatie opgenomen over het ict-budget van Nederlandse organisaties in 2011. Daarnaast legde Computable vier prikkelende stellingen voor aan een selectie uit zijn duizendkoppige expertpanel. De stellingen werden ook voorgelegd aan de 3362 respondenten van het ICT Services Guide-onderzoek. Bovendien worden in de gids leveranciers per ict-deelgebied door respondenten beoordeeld op zaken als kennis, betrouwbaarheid, prijs en klantcontact.
Reacties op dit artikel
De redactie vindt deze reactie: OKPeter Ambagtsheer, 30-05-2011 9:15
Ik krijg de indruk dat niet alle bijdragen uitgaan van dezelfde definitie van 'benchmark' (ijkpunt) en 'benchmarken' (ijken).
 
Uit de tekst leid ik de gebruikte betekenissen af van resp. 'onderzoeken', 'vergelijken', referentiekader vormen' en 'dashboard (balanced scorecard?)'.
Voor zover ik weet dient een ijking (Benchmarking) om je organisatie aan een vergelijkbare ander te spiegelen en daarvan te leren. Bij voorkeur is die ander de 'best of class' want daarvan valt het meest te leren.
De activiteiten die in dit artikel bovendien onder 'benchmarking' worden gevoegd zijn ongetwijfeld nuttig, daar wil ik niets aan afdoen.
Het oprekken van de definitie maakt het heldere begrip van de boodschap behoorlijk lastig.
De redactie vindt deze reactie: GoedBart Pruijn, 01-06-2011 14:24
Dat benchmarking bij outsourcing automatisch aan bod komt, is prima. Nog beter zou het zijn om, aanvullend aan de aspecten die Paul Tjia noemt, ook zaken als technische kwaliteit/onderhoudbaarheid van maatwerksystemen te benchmarken. Dit vanwege de grote invloed op business agility en TCO.
 
Hoe snel en eenvoudig kan een outsourcing partij systemen aanpassen aan nieuwe wensen? Hoe verhouden hun kosten voor bouw en beheer zich tot die van andere partijen? Om Sven van 't Riet gerust te stellen: er bestaat een objectief model om hier uitspraken over te doen.
TÜV Informationstechnik heeft op basis van de ISO 9126-norm een model ontwikkeld om de technische kwaliteit van maatwerksystemen te kunnen meten en uit te drukken in 1 tot 5 sterren. Dit model wordt jaarlijks geherkalibreerd. Meerdere eindklanten en system integrators gebruiken dit model in hun outsourcingscontracten. Zie het openbare TÜViT-register voor reeds gecertificeerde systemen: http://www.tuvit.de/english/69055.asp
 
De volgende link geeft toegang tot de onderliggende evaluatiecriteria:
http://tinyurl.com/3wutv8h
 
Het TÜViT model geeft een referentiekader met meetbare termen, zoals Bernhard van Oranje het formuleert. Terecht merkt hij op dat een nulmeting niet volstaat. Periodiek objectief en onafhankelijk laten meten en bijsturen is het devies. In de praktijk blijkt dit een uitstekend instrument te zijn om te voorkomen dat de kwaliteit en productiveit achteruit gaan en de code base ongewenst uitdijt. Actief sturen op het aantal sterren en het geproduceerd aantal functiepunten draagt bij aan flexibeler IT-oplossingen en betere 'speed2market'. François Zielemans heeft helemaal gelijk dat het daar om draait.
 
Vooraf transparante afspraken maken over het sterrenniveau in combinatie met productiviteit en geld voorkomt een hoop gesteggel tijdens de rit en draagt bij aan een prettige outsourcingsrelatie.
De redactie vindt deze reactie: GoedHugo Messer, 04-06-2011 9:34
Ik ben het met Peter eens, het artikel is niet heel helder en haalt volgens mij wat dingen door elkaar. Ik heb het idee dat er geprobeerd wordt om een verband te leggen tussen een benchmark en het succes van een offshore samenwerking. De benchmark wordt hierboven volgens mij beschreven als 'selectiecriteria' (welk land kies is, welke partij)?
 
Dit is dan een instrument om vooraf te bepalen waar men het werk naartoe verplaatst. En dit is maar een klein onderdeel van de basis voor succes. Het is denk ik vergelijkbaar met een huwelijk: vooraf zijn er criteria, het is moeilijk om de juiste partner te vinden en als deze gevonden is, kost het een tijd voor er begrepen wordt of er een match is. Het gaat in de tijd na de keuze vooral om de mensen die ingezet worden, en hoe deze mensen ingezet worden en met elkaar communiceren (communicatie proces). Francois beschrijft dat in de laatste zin van het artikel heel helder.
De redactie vindt deze reactie: OKEen regisseur, 06-06-2011 19:16
Outsourcing, Offshoring, Offshoring Outsourcing, Uitbesteden, Nulmeting, Selectie criteria, referentiekader etc.
 
Ik ben het met Peter en Hugo eens dat in dit artikel de eigenlijke betekenis van 'benchmark' verward is, en daardoor de lijn van het artikel moeilijk te volgen is. Desalniettemin wel nuttige bijdrages, die door verschil van interpretatie helaas niet aansluiten.
 
@Bart Pruijn vraag: Waar gebruikt Bernard van Oranje het woord nulmeting?
 
Zoals als ik het zie is het volgende besproken:
 
Sven van Riet, benchmarking omdat de resultaten onder de maat ligt en waar liggen de verbeteringen.
 
Paul Tija, bechmarking om selectie-criteria te hebben en informatie waar dan de beste deal te maken is.
 
Bernard van Oranje, benchmarking om voor, tijdens en na outsourcing nulmetingen te doen, wat is er verbeterd en wat is er potentieel verslechterd.
 
Volgens mij is benchmarking, een vergelijkend waren onderzoek hoe een bedrijf presteert ten opzichte van gelijksoortige bedrijven die de marktleiders zijn en als de beste bedrijven gezien worden.
 
Hieruit kan bijvoorbeeld blijken dat de beste bedrijven niet of wel veel aan marketing doen en bijvoorbeeld veel meer aan ICT investeringen doen dan het onderzochte bedrijf en daarom het zo goed doen.
 
Hopelijk neemt in de ICT wereld wel het aantal buzz woorden af, of wordt duidelijk beschreven wat er mee bedoeld wordt. Het imago en begrijpelijkheid van ICT wordt hierdoor negatiever voor de niet ICT beslissers.
Gerelateerde artikelen

30-11-11  Afrekencultuur rukt op bij uitbesteding