Kobayashi Maru

Computable Expert

Frank Buytendijk

Vice President and Fellow, Enterprise Performance Management

Expert van Computable voor de topics: Business Intelligence en Maatschappij

Meer

"Kom niet met problemen, ik wil oplossingen horen!" en "Wie geen onderdeel is van de oplossing, is onderdeel van het probleem" zijn uitspraken die we allemaal kennen en die passen bij de -- Anglosaksische -- business cultuur.

Ik maak me daar zorgen om. Als we direct denken in termen van oplossingen, snappen we het voorhanden probleem (oh pardon: "uitdaging") dan wel voldoende? Als je een probleem voldoende analyseert, ligt er vaak een dilemma aan ten grondslag. Een dilemma is een moeilijke keuze, waarbij beide opties even ernstige negatieve consequenties hebben. En daar wordt je als moderne manager natuurlijk helemaal chagrijnig van. Dilemma's worden vervolgens het liefst ontkend of vooruitgeschoven (zodat de keuze uiteindelijk voor je gemaakt wordt), er wordt een zouteloos compromis gezocht die beide zijden verzacht, maar ook niets oplevert, or er wordt een blinde keuze gemaakt, waarmee men met de oplossing moet leven.

Dat is vreemd te noemen, want het omgaan met dilemma's is nou niet bepaald een nieuw idee. De "dialectiek" gaat terug naar de oude Griekse filosofen, die tegenstellingen gebruikten als bron voor waarheidsvinding. De 18e eeuwse filosoof Hegel sprak van de these en de antithese, die vervolgens evolueren in een synthese (het doorbreken van het dilemma). De moderne management goeroe Jim Collins spreekt over de "Tyrannie van de OF/OF-keuze" versus de "Genialiteit van de EN/EN-keuze". In Nederland spreekt Fons Trompenaars over het verzoenen van dilemma's.

Er zijn verschillende wijzen om slim om te gaan met dilemma's. Soms door een strategische brainwave die beide zijden met elkaar verbinden, de synthese. Maar daar kun je niet op rekenen. In de meeste gevallen kun je een dilemma oplossen door beide opties in kleine deelproblemen op te splitsen en een portfolio van opties samen te stellen die elk een kleine bijdrage leveren en tezamen domweg het dilemma vermijden. Of je zoekt een derde verbindend element die de tegenstelling wegneemt.

Dat doet me denken aan Star Trek, en de Kobayashi Maru. De Kobayashi Maru is een ruimteschip die voorkomt in een simulatietraining voor kadetten. De kadet die de test doet krijgt te horen dat het schip problemen en om hulp vraagt. Het probleem is dat het schip midden in vijandelijke ruimte zweeft. Redt je het schip en riskeer je een interplanetaire oorlog, of laat je de crew omkomen? De simulatie is zo geprogrammeerd dat er geen uitweg is, en het gaat er dan ook alleen om hoe de kadet met het probleem omgaat. Kirk, als jonge kadet, bereikt na een paar pogingen het schijnbaar onmogelijke, de simulatie biedt een oplossing, echter alleen maar omdat Kirk de computer gekraakt heeft en het programma heeft veranderd. Zijn stelling: ik speel vals omdat de simulatie vals speelt.

Kortom, als je een probleem niet kunt oplossen, verander dan het probleem. Deze manier van denken is cruciaal bij het nadenken over managementinformatie. Die is ook vaak veel te oplossingsgericht, en denkt te weinig in termen van scenario's en het ontdekken van tegenstellingen. Als ik dan toch echt moet kiezen, ben ik liever onderdeel van het probleem dan van de oplossing.

Frank Buytendijk
Vice President Corporate Strategy
Hyperion