Talent en motivatie

Computable Expert

drs. Peter Ambagtsheer MSc

Eigenaar/managing consultant bij Mentaspex

Expert van Computable voor de topics: Loopbaan, Smart IT en eHRM

Meer

Een hele generatie ict-professionals is er aan gewend geraakt om gezocht, geselecteerd, opgeleid en 'uitgedaagd' te worden. Je hebt het 'talent' of je hebt het niet. Het lijkt voor sommigen bijna een soort loterij.

'Vandaag de dag moeten bedrijven er alles aan doen om talent binnen te halen, te cultiveren, te ontwikkelen. ... De hedendaagse omstandigheden in een competitieve markt maken dat wie het meest effectief talenten binnenhaalt, als organisatie de beste 'resources' heeft voor succes in de kenniseconomie.'

(Ronkende stelling van een hr-dienstverlener).

Complexe informatiesystemen zijn en worden ingevoerd om in het 'optimaliseren' van het menselijke kapitaal, overzicht te houden. Hierbij is niet een onveranderlijke menselijke eigenschap, maar juist het planmatig en resultaatgericht leren het uitgangspunt. Het voelt voor velen echter niet fijn aan om in de ontwikkeling gestuurd te worden door een onpersoonlijk computersysteem ('intensieve menshouderij'). Er wringt vooral iets tussen het idee getalenteerd te zijn en de noodzaak om daar levenslang voor door te moeten leren.

Er gaat weinig prikkel vanuit om met een onherroepelijk 'gebrek aan talent' begiftigd te zijn. Voor wie daarentegen 'getalenteerd' wordt genoemd, is het evenmin motiverend, om een soort schaars goed te zijn op de arbeidsmarkt. In geen van beide gevallen zou het zin hebben om er wat aan te veranderen, dat kan immers helemaal niet! Deze manier van praten over een begrip als 'talent' kan dan ook verwarrend en demotiverend werken.

Om mensen te motiveren, kan het onder voorwaarden helpen om ze te belonen. Het koppelen van beloning aan 'talent' is echter misleidend voor zowel werkgever als werknemer. Als een werkgever mensen beloont, omdat ze over vaste, onveranderlijke eigenschappen (zouden) beschikken ('Je bent zo briljant!'), zullen ze daardoor juist minder gaan presteren. Hoe kan dat nou? Wel, als succes uit briljante eigenschappen voortkomt, dan is er logischerwijs geen bijzondere inspanning voor nodig. Beloning omdat iemand alleen maar 'slim' is, los van succes, ondersteunt de motivatie dus niet. Dat geldt ook voor organisaties waar de 'beloning' is bedoeld om 'talent' te binden en juist niet om (goede?) prestaties te waarderen of te bevorderen. Een uitzonderlijk hoge beloning schijnt bij de ontvanger de illusie van 'genialiteit' te versterken, in plaats van de noodzaak tot inspanning en resultaten te onderstrepen. Dat kan de werksfeer verzieken: wie (nog wel) werkt, voelt zich niet langer gewaardeerd. En zal dus ook meer 'loon' verlangen.

In het beoordelings- en beloningssysteem kunnen beter eerlijke, prestatiegerichte criteria als uitgangspunt gelden. Wil je mensen om 'talent' belonen of binden, dan moet je dat 'talent' net zo ver operationaliseren, dat het meetbaar wordt in individuele resultaten, die bovendien aansluiten bij strategische organisatiedoelen. Talenten op 'groepsniveau' worden schimmig en lastig meetbaar. Ook op team- of unitniveau hebben prestaties dus de voorkeur.

Om mensen te vleien en naar de eigen organisatie toe te lokken, kan aandacht voor en het aandikken van 'talenten' misschien zijn nut hebben. Voor doorontwikkeling en om tot betere prestaties te prikkelen, heeft het echter weinig zin om talenten centraal te stellen. Om mensen te motiveren, kunnen we het maar beter hebben over prestaties.