Om te kunnen inspelen op de eisen en wensen van een continu veranderende omgeving moet de IT-organisatie haar bedrijfsprocessen optimaal en gestructureerd inrichten. In een serie van drie artikelen beschrijven consultants Paul van Bladel en Peter Noordam hoe dat moet. In dit deel beschouwen zij de IT-organisatie als een verzameling processen en schetsen zij hoe produktnormwaarden gehanteerd kunnen worden om tegemoet te komen aan de vraag van de klant.
Processen in de IT-organisatie optimaal laten aansluiten op vragen en eisen van de klant vereist een andere visie van de manager. Allereerst moet hij ‘buiten zijn afdeling’ gaan staan en zich verplaatsen in de positie van de klant. Hij moet zich afvragen wat deze eist en wenst van zijn organisatie. Afnemers van IT-diensten zullen zich voor het merendeel binnen de eigen organisatie bevinden. Vaak zal de manager met diverse klanten te maken hebben, die verschillende eisen stellen aan zijn produkten. Een algemeen manager zal bijvoorbeeld kijken naar de prijs van zijn produkten, terwijl een individuele medewerker veel meer oog heeft voor de snelheid waarmee zijn probleem opgelost kan worden.
Door op deze manier zijn processen te bezien zal de manager van de IT-organisatie er niet aan ontkomen om onderscheid te maken tussen verschillende groepen van klanten en tussen verschillende processen in zijn organisatie. Hij doet er goed aan om heel concreet de eisen en wensen van deze verschillende groepen afnemers met betrekking tot de verschillende processen te inventariseren en ook te kwantificeren. Dat betekent ondermeer dat de klant exact dient aan te geven hoe snel zijn probleem dient te worden opgelost.
Inzicht in processen
Voor alle verschillende processen dient de manager de eisen en wensen van de afnemers betreffende de output (het produkt) te inventariseren. Vervolgens kan hij een afweging maken, die uiteindelijk moet leiden tot normen waaraan zijn produkten moeten voldoen. Deze normen moeten ook zo concreet mogelijk worden vertaald in aantallen, doorlooptijd, kosten, klantvriendelijkheid of betrouwbaarheid.
Na een bepaling van de normen dienen ze vergeleken te worden met de huidige en de bestaande waarden van de produkten. Waar de grootste verschillen bestaan tussen de huidige en de produktnormwaarden moeten de processen zodanig worden aangepast, dat ze de normwaarden wel halen.
Het aanpassen van processen kan heel ingrijpend zijn, maar mogelijk is er sprake van relatief kleine verbeteringen die al tot realisatie van gestelde produktnormen kunnen leiden. Nu wordt ook meteen het voordeel van kwantificeerbare produktnormen duidelijk. Door de verbeterde processen na te bootsen of te simuleren is te meten of ze voldoen aan de gestelde produktnormen.
In het Porter-schema worden de verschillende processen binnen de IT-organisatie onderscheiden. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen primaire en ondersteunende processen.
De hieronder genoemde primaire processen moeten leiden tot door de klant of afnemer gewenste produkten.
– Business consultancy: het adviseren van het lijnmanagement bij het bepalen van het informatiebeleid; het inrichten van de bedrijfsprocessen en de mate waarin ‘nieuwe’ IT daarbij ondersteunend of zelfs leidend kan zijn.
– Systeemontwikkeling en onderhoud: het realiseren van de in de informatieplanning afgesproken automatiseringsprojecten en het (grote) onderhoud van bestaande systemen.
– Produktie en beheer: de reguliere uitvoering van de dagelijkse produktiewerkzaamheden en het beheer van de operationele systemen.
– Service en ondersteuning: het reactief en pro-actief oplossen van knelpunten, het beantwoorden van vragen en het bieden van directe gebruikersondersteuning.
De primaire processen zijn in twee delen op te splitsen; de eerste twee processen hebben met name te maken met het ontwikkelen of aanpassen van de (geautomatiseerde) informatievoorziening voor organisaties. De laatste twee processen hebben betrekking op het beheer en het beschikbaar houden van de bestaande (geautomatiseerde) informatievoorziening.
De ondersteunende en beheersende processen zijn noodzakelijk om het primaire proces te kunnen uitvoeren en te beheersen. De volgende belangrijkste ondersteunende processen zijn te onderkennen.
– Financial control; de financiële beheersing van zowel de automatiseringsprojecten als het reguliere beheer.
– Human resource: zorgen dat er voldoende kwalitatief hoogwaardig personeel beschikbaar is om de primaire processen te begeleiden. Medewerkers moeten in staat zijn om naast de bestaande technologieën met name ook de technologieën van de toekomst toe te passen.
– IT-infrastructuur: één van de belangrijkste pijlers voor het kunnen toepassen van duurzame technologische ontwikkelingen in de organisatie, de infrastructuur.
– Management controls: de besturing en beheersing van de processen in de IT-organisatie. Hieronder valt ook de informatievoorziening om de juiste keuzen voor de eigen functie te kunnen maken.
Optimalisatie
Ter verduidelijking dient de volgende casus.
Stel een klant wil binnen een half uur geholpen worden bij een storing van zijn computer. Op het moment staat daar gemiddeld één uur voor. Het huidige proces verloopt in de volgende stappen: centrale melding; analyse van het soort probleem (hardware, software, gebrek aan kennis); doorgeven van het specifieke probleem aan de deskundige. Deze neemt contact op met de gebruiker voor specifieke informatie en komt langs om het probleem op te lossen. Veronderstel nu dat bij analyse van het proces zou blijken dat met name de centrale melding en het doorvertalen de grootste vertraging opleveren en weinig toegevoegde waarde hebben. Dan zou het een oplossing zijn om de centrale melding achterwege te laten en de gebruiker direct contact op te laten nemen met de deskundige. Daarbij wordt ervan uitgegaan dat de gebruiker voldoende kennis en ervaring heeft om de verschillende problemen te onderscheiden. Wat nog ontbreekt is een centrale melding van alle problemen (wat voorheen bij het centrale meldpunt plaatsvond). Om deze informatie alsnog te krijgen, dienen er aparte afspraken gemaakt te worden met de verschillende deskundigen. Zodra zij een storingsmelding ontvangen, registreren ze deze in een systeem waar centraal de informatie uitgehaald kan worden.
Als het proces op bovengenoemde wijze geoptimaliseerd is, moet nog worden getoetst of nu wel kan worden voldaan aan de norm van een half uur. Dit kan bijvoorbeeld door dit proces een aantal keren na te spelen.
Op deze manier kunnen alle processen binnen de IT-organisatie worden geanalyseerd en geoptimaliseerd. Pas dan moet worden nagedacht over de bijbehorende structuur en inrichting van de IT-organisatie. Afhankelijk van de gekozen procesinrichting, de kwaliteit en deskundigheid van de medewerkers en de ondersteuning door geautomatiseerde hulpmiddelen kan nu een structuur worden vastgesteld die optimaal aansluit bij de geoptimaliseerde processen. Vaak blijkt dat men niet van de ene op de andere dag kan overgaan op de nieuwe structuur. De medewerkers zullen extra opleiding nodig hebben en nieuwe geautomatiseerde hulpmiddelen zullen ontwikkeld of gekocht moeten worden om de geoptimaliseerde processen te ondersteunen.
Structuurkeuze
De huidige trend bij structurering is om allerlei niet organisatie-specifieke zaken uit te besteden en de kritieke activiteiten heel dicht tegen de lijnorganisatie aan te leggen. Wellicht is deze structuurkeuze in veel situaties een goede keuze. Daarover zijn echter pas zinvolle uitspraken te doen, als vooraf met de afnemers van de produkten van de IT-organisatie is overlegd over hun eisen, waarna de processen hiertoe worden geoptimaliseerd. Uiteindelijk kan dan blijken dat bepaalde processen het beste – op meest efficiënte wijze – buiten de eigen organisatie worden uitgevoerd.
Hiervoor is al aangegeven dat de primaire processen in twee delen kunnen worden opgesplitst, namelijk processen gericht op het ontwikkelen of aanpassen van de (geautomatiseerde) informatievoorziening en processen gericht op het beheer en het beschikbaar houden van de bestaande (geautomatiseerde) informatievoorziening. Ieder van deze groepen van processen vereist eigen structuur, functies en kernvaardigheden. De meer op ontwikkeling gerichte processen kennen een projectstructuur. Hierbij wordt voor een bepaalde periode een aparte organisatie ingericht om een produkt te realiseren. De op beheer gerichte processen kennen veel meer een continue rol, waarbij redelijk onafhankelijk van elkaar verschillende routinematige activiteiten worden uitgevoerd.
In het tweede deel van deze serie wordt concreet ingegaan op welke wijze de manager zijn processen kan aanpassen aan wijzigende eisen en wensen van de afnemers. Uiteindelijk wordt aan de hand van een kwaliteitsmatrix een groot aantal aangrijpingspunten voor het management geschetst om de processen in de IT-organisatie te optimaliseren.
Drs Paul van Bladel en drs Peter Noordam zijn werkzaam als consultant bij KPMG Management Consulting te Utrecht.
Literatuur
Davenport, T.H. en J.E. Short. The new industrial engineering: information technology and business process redesign. Sloan Management Review, zomer 1990
Hartog, P.A., A. Molenkamp en J.H.M. Otten. Kwaliteit van administratieve dienstverlening: managen is integreren. Kluwer bedrijfswetenschappen, 1992.
Lammers, E., C.J.P. Overvoorde en R. van Schoubroeck. Logistiek van administratieve processen: praktische aanknopingspunten, in informatievoorziening in perspectief. Kluwer bedrijfswetenschappen, 1994.
Noordam, P.G. en R.A.G. Klaver. Het echte ontwerp moet nog beginnen.
Tijdschrift voor Administrateurs en Controllers (oktober 1994) nr 10.
Starreveld, R.W., H.B. de Mare en E.J. Joëls. Bestuurlijke informatieverzorging, deel 1 en 2. Samsom bedrijfsinformatie, 1991.
