In het eerste deel van deze serie werd de IT-organisatie beschouwd als een verzameling processen. Hieraan zijn kwaliteitseisen te stellen op het gebied van betrouwbaarheid, flexibiliteit, doorlooptijd en efficiency. Door deze eisen op vijf verschillende aspecten te betrekken, is een kwaliteitsmatrix op te stellen. Die kan van grote waarde zijn bij het optimaliseren van administratieve processen, aldus consultants Paul van Bladel en Peter Noordam.
Kwaliteitseisen kunnen worden gericht op het (informatie-)produkt of op het (informatieverzorgende) proces. Tussen de kwaliteitseisen aan informatieprodukten en aan het proces bestaat een relatie. Zo bestaat er een ect verbandsen ondermeer de kostprijs van het produkt en de efficiency van het proces; de betrouwbaarheid van het produkt en de betrouwbaarheid van het proces; en de levertijd van het produkt en de doorlooptijd van het proces.
Daarnaast bestaat er een meer irect verbandsen onder andere de klantspecificiteit van het produkt en de flexibiliteit van het proces; de betrouwbaarheid van het produkt en de continuïteit van het proces; en de presentatievorm van het produkt en de flexibiliteit van het proces.
Aan informatie kan men veel kwaliteitseisen stellen, zoals: relevantie, klantspecificiteit, toereikendheid, beschikbaarheid, consistentie, aanvaardbaarheid, kwantificeerbaarheid, tijdigheid, presentatievorm, betrouwbaarheid, rechtmatigheid en kostprijs.
Naar onze mening zijn de vier belangrijkste kwaliteitseisen rouwbaarheid, flexibiliteit, doorlooptijd iciencyt zijn de kwaliteitseisen waar organisaties in de praktijk het meeste mee worstelen. Hieronder worden ze kort toegelicht, samen met de relatie tussen produkt- en proceseisen.
Belangrijkste kwaliteitseisen
rouwbaarheid het informatieprodukt wordt hier in navolging van Hartog c.s. [1] gedefinieerd als de mate waarin de informatie aansluit op de werkelijkheid. Betrouwbaarheid van het proces heeft volgens Starreveld c.s. [2] te maken met het op betrouwbare wijze verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens.
xibiliteithet vermogen van een organisatie om haar middelen effectief in te zetten als antwoord op veranderende omstandigheden. Er is onderscheid te maken in produkt-flexibiliteit en volume-flexibiliteit. De eerste wordt gedefinieerd als de mate waarin kan worden voldaan aan de verschuiving van de vraag van het ene naar het andere produkt. Volume-flexibiliteit is de mate waarin men kan voldoen aan de vraag naar variërende aantallen produkt per tijdseenheid. Mix-flexibiliteit is de combinatie van produkt- en volume-flexibiliteit.
rlooptijdte zien als de som van de verwerkingstijd en de wachttijd. Met name op de wachttijd (die wel 95 procent van de totale doorlooptijd voor zijn rekening kan nemen) is veel tijdwinst te behalen [3]. Een korte doorlooptijd van het proces maakt een korte levertijd van het produkt mogelijk.
Onderficiency t verstaan het leveren van de gewenste informatieprodukten met gebruikmaking van zo weinig mogelijk middelen. Efficiency van het proces leidt tot een lage kostprijs van het produkt.
Verschillende invalshoeken
Voor het bereiken van de genoemde doelstellingen kan men vanuit vijf verschillende invalshoeken tot voorstellen komen:
– procesinrichting (activiteiten);
– structuur;
– besturing;
– (IT-)hulpmiddelen;
– mensen.
cesinrichting manier waarop het verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens en het verstrekken van informatie moet worden gedaan, is sterk afhankelijk van de situatie. Een deel van dit proces verloopt handmatig en een deel geautomatiseerd.
Het proces is een verzamelnaam voor vele soorten van processen, variërend van het verwerken van bijvoorbeeld 10.000 telefonische orders per dag tot het beantwoorden van een aan de minister gestelde kamervraag.
uctuurt proces functioneert binnen een bepaalde organisatiestructuur. In het algemeen maakt men bij informatieverzorgende processen onderscheid tussen een ‘flow shop’ (produktstructuur) en een ‘job shop’ (functionele structuur). Er bestaan uiteraard vele andere soorten structuur zoals de regionaal gerichte structuur of de marktgerichte structuur. Deze worden echter meestal gezien als specifieke vormen van een ‘flow shop’.
De produktstructuur clustert de werkzaamheden rondom een bepaald produkt (bijvoorbeeld autoverzekeringen, opstalverzekeringen, WA-verzekeringen). De functionele structuur clustert de werkzaamheden rondom bepaalde taken of functies (bijvoorbeeld acceptatie, facturering/incasso, schadeafhandeling, uitbetaling).
De structuur bepaalt dus mede het functioneren van de organisatie. Een produktstructuur leidt in het algemeen tot snellere doorlooptijden en hogere flexibiliteit. De functionele structuur bevordert in het algemeen de betrouwbaarheid en soms de efficiency.
Uit de eigen praktijk blijkt dat er sprake is van een verschuiving van de functionele structuur naar de produktstructuur. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn: de eisen van de afnemers (‘pull’-effect), de toegenomen mogelijkheden van informatietechnologie en de aanwezigheid van steeds mondiger en hoger opgeleid personeel (‘push’-effect).
turing. betrekking tot het besturen van het proces zijn verschillende niveaus te onderscheiden. Het strategische niveau is vooral gericht op de vraag: "Wat gaan we voor wie maken en tegen welke prijs?". Het tactische niveau richt zich met name op de vraag: "Hoe gaan we dat maken?". Daarbij dient te worden gedacht aan de organisatie van de processen, de organisatiestructuur en de technische infrastructuur (systemen en dergelijke). Het operationele niveau is gericht op de vraag: "Hoe bereiken we, dat het steeds goed loopt?".
Besturen heeft in deze visie ondermeer betrekking op structuur, processen, mensen en ook op de omgeving. Gerelateerd aan de structuur kan het bijvoorbeeld vorm krijgen door het invullen van de planning- en regel-cyclus voor organisatorische eenheden. Het besturen van het proces is te concretiseren door het uitwerken van procesnormen en regelkringen. Besturen van mensen gebeurt bijvoorbeeld in jaarlijkse loopbaangesprekken, maar ook in het dagelijks contact. Gericht op de omgeving heeft het te maken met het bewaren van evenwicht tussen de belangen van de organisatie en die van haar omgeving.
)-Hulpmiddelen technische hulpmiddelen (vooral automatisering) dienen optimaal aan te sluiten op het proces. Hierbij is sprake van een wisselwerking. Enerzijds moet men zich goed realiseren wat de stand van de techniek is bij het vormgeven van processen, zodat optimaal geprofiteerd kan worden van de mogelijkheden. Die zijn inmiddels zodanig toegenomen dat de processen totaal anders ingericht kunnen worden, met een enorme resultaatsverbetering als gevolg. Anderzijds dient men ervoor te zorgen dat de informatietechnologie het proces ondersteunt en hierop goed aansluit.
senkken betreffende informatieverzorging (informatica, administratieve organisatie, bestuurlijke informatiekunde, etcetera) richten zich traditioneel met name op taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van mensen, op door hen te volgen procedures en op de door hen te ontvangen en te verstrekken gegevens of informatie. Deze invulling is te eenzijdig. Hierdoor wordt geen recht gedaan aan aspecten als talent, motivatie en binding.
In vakliteratuur over an recource managementden mensen gezien als an capitalarbij wordt gesteld dat arbeidsgedrag van binnenuit komt; enerzijds vanuit behoeften en motieven en anderzijds vanuit vermogens in de mens. Zo bezien is het van belang om personeels- en organisatie-ontwikkeling hand in hand te laten gaan.
Dit betekent concreet dat aan mensen eisen kunnen worden gesteld in termen van kennis, vaardigheden en (kwantitatieve) beschikbaarheid. Anderzijds stellen de mensen zelf ook eisen als zinvol en aantrekkelijk werk, vrijheid en verantwoordelijkheid. Het informatieverzorgende proces kan alleen succesvol zijn als met al deze wensen en eisen op een redelijke wijze wordt omgegaan.
Kwaliteitsmatrix
Wanneer we de genoemde kwaliteitscriteria combineren met de vijf beschreven invalshoeken, ontstaat een matrix die kan worden gevuld met allerlei suggesties. Zo’n matrix kan een grote hulp zijn bij het herontwerpen of optimaliseren van administratieve processen. De waarde ervan is met name gelegen in de mogelijkheid het aspect ‘inhoud’ te kunnen toevoegen aan de binnen de procesherontwerp-theorie reeds voorhanden zijnde ‘aanpak’.
Figuur 1 toont een (ingekorte) matrix met daarin een aantal voorbeelden van mogelijke maatregelen, gericht op het realiseren van de genoemde kwaliteitseisen. 
In deel 1 – De procesgerichte aanpak – schetsten de auteurs onder andere hoe produktnormwaarden gehanteerd kunnen worden om tegemoet te komen aan de vraag van de klant. In het derde en laatste deel worden knelpunten aangestipt en oplossingen aangereikt op basis van praktijkgevallen.
Paul Bladel en drs Peter Noordam zijn werkzaam als consultant bij KPMG Management Consulting te Utrecht.
Literatuur
[1] P.A. Hartog, A. Molenkamp en J.H.M. Otten: liteit van administratieve dienstverlening: managen is integreren.wer Bedrijfswetenschappen, 1992.
[2] R.W. Starreveld, H.B. de Mare en E.J. Joëls:stuurlijke informatieverzorging, deel 1 en 2msom bedrijfsinformatie, 1991.
[3] E. Lammers, C.J.P. Overvoorde en R. van Schoubroeck: istiek van administratieve processen: praktische aanknopingspunten, in informatievoorziening in perspectiefuwer bedrijfswetenschappen, 1994.
[4] T.H. Davenport en J.E. Short: new industrial engineering: information technology and business process redesignoan Management Review (zomer 1990).
[5] P.G. Noordam en R.A.G. Klaver:t echte ontwerp moet nog beginnenjdschrift voor Administrateurs en Controllers (oktober 1994) nummer 10.
