“Partners moeten ruzie kunnen en durven maken. Dat heeft een positieve invloed op de manier van samenwerken. Dat merk je aan de huidige relatie tussen Fcdf en EDS.” Dat zegt een accountmanager die een aantal jaren nauw betrokken is geweest bij de moeizame gesprekken over de uitwerking van het uitbestedingscontract tussen Friesland Dairy Foods (FDF) en EDS.
FDF fuseerde vorig jaar met een aantal andere zuivelbedrijven tot het concern Fcdf. Het uitbestedingscontract tussen FDF en EDS werd door het nieuwe fusiebedrijf echter niet verlengd. In aansluiting op de eerdere berichtgeving uit week 22 wil een accountmanager een boodschap toevoegen. "Uitbesteding vergt een integrale bedrijfskundige benadering: vraag als IT-bedrijf door naar de achterkant van het gelijk, meet zoveel mogelijk van te voren, kijk waar strategische voordelen te behalen zijn en maak een duidelijke start."
Onenigheid
FDF speelde in 1993 met de gedachte de automatisering uit te besteden. Het zuivelconglomeraat trok er een jaar voor uit om samen met EDS te praten over de invulling van een samenwerkingsverband. Verstandig, want de automatisering van FDF was door alle voorgaande fusies in een deplorabele toestand terechtgekomen. Het contract bestond uit twee onderdelen: de zogeheten base services (het beheer van de IT-infrastructuur) en het variabele gedeelte (de IT-opdrachten rond ontwikkeling, bouw en/of implementatie van systemen). In oktober 1993 dreigde het echter vlak voor het sluiten van het contract al mis te lopen. Er ontstond een probleem over de base services: daar vroeg EDS per jaar negen miljoen gulden voor. Het was een pittige prijsstelling, maar EDS onderbouwde dit als volgt: 'wij zijn een internationaal opererend bedrijf dat alle IT-problemen de baas kan met de inzet van onze wereldwijde expertise. Daar hangt ook een prijskaartje aan.' FDF is echter een zuivelreus die in bulkgoederen met lage marges handelt. De directie beschouwt IT als een sluitpost op de begroting en vond het bedrag te hoog. Na bemiddeling van de accountmanager die hiervoor speciaal door het automatiseringsbedrijf naar voren werd geschoven, zakte de prijs naar zes miljoen gulden. Daarbij spraken beide partijen af om een interim-periode van 18 maanden in te lassen. Daarna zou worden bekeken of de afspraken over de base-services bijgeslepen moesten worden.
Sluitpost
Uiteindelijk werd de outsourcingsovereenkomst ontbonden. "De belangrijkste oorzaak", zegt de accountmanager, "is dat EDS in het verkooptraject naliet FDF expliciet te vragen naar de reden om de automatisering de deur uit te doen. EDS wilde IT strategisch inzetten om de zakelijke processen van FDF te verbeteren en dacht dat het zuivelbedrijf dezelfde ambitie had. De directie van het zuivelbedrijf zag in uitbesteding echter een instrument om er allereerst voor te zorgen dat de automatisering operationeel in de lucht gehouden zou worden. Daarbij hanteerde zij een verborgen agenda: FDF beschouwde automatisering eigenlijk als een sluitpost op de begroting, maar deze houding is nooit duidelijk naar voren gekomen. Gaandeweg bleken deze twee benaderingen, ondanks vele gesprekken, niet dichter bij elkaar te komen. In december '97 zijn beide partijen in goed overleg uit elkaar gegaan."
Gestampte pot
Twee bijkomende ontwikkelingen versnelden het einde van de uitbestedingsovereenkomst. "FDF had ervoor gekozen om de centrale holding te reorganiseren in een decentrale organisatie met business units. Toch stelde de directie een centrale IT-manager aan die, door middel van het opleggen van standaarden en normen en het opstellen van mantelcontracten, inspraak wilde in het IT-beleid van de business units. Er ontstond een groot spanningsveld tussen de centrale IT-manager en de divisies. Op decentraal niveau zat men niet te wachten op technologische discussies. Dat waren mannen van de gestampte pot die alleen op hun marges letten: die mochten geen cent verliezen op een kilo kaas bij een dagelijkse afzet van vele miljoenen kilo's."
Cultuurverschillen
De derde oorzaak waren de cultuur- en mentaliteitsverschillen tussen EDS en FDF: de Amerikaanse IT-dienstverlener, zakelijk gedreven en winstgericht tegenover een bulkbedrijf uit Noord-Nederland, gespecialiseerd in centenknijpen. "Dit verschil kwam duidelijk naar voren in de beslissing van mijn manager om na een halfjaar het meerwerk voor de base services te incasseren", vertelt de accountmanager. Ik ijverde ervoor om, gezien de moeizame onderhandelingen en de bewust ingelaste rustperiode, even te wachten met het uitsturen van de facturen. EDS ging toch door, wat het einde van het contract inluidde." Dat gold ook voor de accountmanager en enkele leden van zijn managementteam. Hun stellingname werd door de FDF-divisies wel, maar door hun werkgever niet gewaardeerd. Zij werden in 1995 vervangen.
Pijn
FDF was voor EDS een aansprekende klant: een internationaal actieve zuivelreus met een paar miljard gulden omzet. "Daardoor had het IT-bedrijf minder oog voor de zakelijke problemen", analyseert de accountmanager. "Wanneer blijkt dat een onderneming IT als sluitpost gebruikt, moet een grote automatiseerder echter overwegen of het wel die processen, mensen en cultuur over wil nemen. EDS is goed in het variabele projectwerk; die base services doen er minder toe. Zoiets is alleen interessant als beide partijen IT strategisch willen inzetten. Nu mag Unisys die dienstverlening uitvoeren, maar zonder strategische meerwaarde is het niet meer dan het overnemen van de 'pijn'. En daar schiet je zakelijk gezien weinig mee op."
De naam van de accountmanager is bij de redactie bekend. EDS wil het bovenstaande verhaal bij monde van woordvoerder Kris Poté ontkennen noch bevestigen. Fcdf zegt vanwege het lopende integratieproces momenteel geen behoefte te hebben om in te gaan op deze zaak.
