Het Kennisplatform Topmanagement en IT presenteerde deze week een nieuwe pennevrucht, het boekwerk ‘Digitaal Leiderschap. Het gaat diep in op de tobberige verstandhouding tussen IT-afdelingen en de rest van de organisatie.
Hoe verandert de rol van topmanagers in het digitale tijdperk? Met deze vraag is het kennisplatform ‘Topmanagement en IT’ aan de slag gegaan. Het resultaat is het boekwerk ‘Digitaal Leiderschap’, waarin de haat/liefde-verhouding tussen topmanagers en informatietechnologie staat beschreven.
De hoofd conclusie is nog steeds dat het algemeen management het gevoel heeft in de wurggreep van automatisering te verkeren. Budgetten komen op politieke en historische gronden tot stand, en de aanduiding strategisch is nog al te vaak een excuus voor de vaak onberedeneerde expansie van IT-budgetten van grote ondernemingen.
Verwoede pogingen
Het boek doet verslag van de verwoede pogingen om de bestedingen in informatietechnologie meetbaar te maken. Op zoek naar toegevoegde waarde, heet het. Centraal hierbij staat de balanced scorecard-benadering en het pleidooi voor het instellen van de chief information officer die als liaison optreedt tussen bedrijfsproces en automatiseringsoplossingen. "Informatietechnologie moet gestuurd worden op toegevoegde waarde," zo verzucht een van de geïnterviewde managers, "en niet op budget. Hier wringt de schoen, omdat de meeste ondernemingen nog steeds moeite hebben de toegevoegde waarde van investeringen in IT te bepalen.
"Naar mate de toepassingen strategischer worden hebben ondernemingen meer moeite om de waarde van IT te expliciteren." Dit verklaart de populariteit van de balanced scorecard methode, een aanpak waarbij een brug wordt geslagen tussen strategie en sturing. Dat met het introduceren van deze werkwijze de problemen niet uit de wereld zijn, blijkt uit het uit het onderzoek: "Er zijn geen bedrijven naar voren gekomen die onverdeeld positieve ervaringen hebben met het ontwikkelen van een balanced scorecard voor IT. De vele problemen bij implementatie hiervan maken het nog nauwelijks een volwassen instrument voor sturing van toegevoegde waarde van IT," luidt de conclusie.
Centraal besturingsorgaan
Hoewel lang niet iedereen het nut hiervan onderschrijft, breekt het boek een lans voor het introduceren van een chief information officer. "De cio moet een functionaris zijn die in of tegen het hoogste centrale besturingsorgaan (aan)zit en zich op stelt als partner van de diverse lijnorganisatie. Hij vertegenwoordigt de behoefte van de organisatie. De aanbieder van oplossingen wordt vertegenwoordig door een andere chief, de chief technology officer. Het is zijn taak een professionele IT-organisatie op te tuigen die aan de vraag van organisatie kan voldoen. Aangezien de ideale cio met twee benen in de bedrijfspraktijk staat en niet zo zeer technisch georiënteerd is, komt het nog al te vaak voor dat raden van bestuur een cio als ‘businessman’ confronterend vinden. Hetgeen soms reden is om voor een schijnbaar veilige weg te kiezen door een meer technisch gedreven manager aan te stellen."
Het boek Digitaal Leiderschap laat zien hoe na decennia lang automatiseren informatietechnologie nog steeds het meest ongrijpbare bedrijfsmiddel dat bedrijven nodig hebben om geld mee te verdienen. Naast een kritische beoordeling van de inbedding van informatietechnologie op dit moment herbergt de studie ook enkele gesponsorde vergezichten die duidelijk maken dat het leven van de algemeen manager er met de komst van elektronische handel en customer relations management (crm) – de volgende groeimarkt – er alleen maar gecompliceerder op wordt.
IT-bagage
Om dergelijke trends het hoofd te kunnen bieden is volgens de studie ‘digitaal leiderschap’ nodig. Dit behelst "de ondernemingsgeest die de virtuele (lees digitale, red.) en fysieke wereld weet te integreren, evenals de werelden van lijnmanagers en IT’ers." Probleem is dat veel stafmedewerkers zich maar liever niet inlaten met IT. "IT-bagage in de carrière van lijnmanagers is niet populair, omdat mislukte IT-projecten de betrokken managers lang blijven achtervolgen. De risico’s van IT zijn groot. Diverse geïnterviewde topmanagers erkennen dat in hun onderneming de generatie dertigers te weinig met IT bezig is om als toekomstig topmanager de kansen van IT volledig te benutten." De kans dat de verstandhouding tussen management en IT de komende jaren drastisch verbeteren is daarmee niet erg groot.
