Het internettijdperk vraagt om een aanpassingsvermogen dat grote bedrijven met een rigide structuur van nature vreemd is. Maar wie het niet verstaat greep te krijgen op het heden, is afhankelijk van de toekomst. Is de overtuiging van Achmea’s RvB-lid Jeff Medlock.
Het hoofdkantoor van Achmea in Zeist heeft de charme van een baksteenfabriek. De voetstappen van de bezoeker weerklinken langs de donkergrijze, kille stenen muren. Ooit was dit het levendige hoofdkantoor van Apple Computers, maar nu heeft de onkreukbare financiële dienstverlening zijn intrede gedaan. Achmea is het resultaat van een jarenlang fusieproces, waarin verzekeraars (Avéro, Centraal Beheer, FBTO, Zilveren Kruis) en een enkele bank (Staal Bankiers) uitgroeiden tot een van de grootste financiële groepen van Nederland. Hier in Zeist wordt niet verzekerd of gebankierd, want de verschillende onderdelen (FBTO in Leeuwarden, Staal in Den Haag, Centraal Beheer in – inderdaad – Apeldoorn) zijn relatief zelfstandig gebleven. In Zeist komen de groepsmanagers bij elkaar voor overleg en zetelt de raad van bestuur, tegen de achtergrond van stil ruisende dennenbomen op de Utrechtse heuvelrug.
Een groter contrast met de opgewonden biotoop van de nieuwe economie is nauwelijks denkbaar. Hier geen moderne coffeeshops, ontwerpers met felgekleurde haardracht of softwareschrijvers die zich per step voortbewegen. Geen ondernemers die zwetend een elevator pitch komen doen of die, als het plan eenmaal is goedgekeurd, met de voet op het gaspedaal van hun porsche aan hun burnrate werken.
Misschien is het juist in de rust van de Zeister bossen daarom wel zo opvallend hoe goed Achmea er in slaagt om zich op internet staande te houden. Achmea’s dochterbedrijf Scaramea is een holding waarin uiteenlopende webactiviteiten zijn ondergebracht. Noknok is een (gratis) provider en een portalsite, Shop.nl, is een van de meest bezochte internetwinkels van Nederland, Nokdown is een koopjessite, Clockwork een sitebouwer (officieel: een internet-automatiseerder of IT professional service provider), en MrFinch is een vergelijkingssite van verzekeringsproducten, de eerste en tot nu toe enige in zijn soort. Pikant detail: MrFinch biedt een objectief advies en beoordeelt de producten van de Achmea-dochters even genadeloos als die van Interpolis, Aegon en de andere concurrent-verzekeraars.
Niet alleen met Scaremea maar ook via de werkmaatschappijen zelf heeft Achmea een vinger in de pap van de nieuwe economie. Zo heeft Centraal Beheer een Pim (personal insurance manager) op zijn site gezet, een virtueel hulpje dat de websurfer van advies dient. En beleggingsdochter Eduard de Graaff & Co heeft een internet-handelssysteem ontwikkeld waarmee sinds kort institutionele beleggers zelfs de belangrijke internationale beurzen rechtstreeks kunnen aansturen.
Met andere woorden, voor een dino uit een vorig tijdperk maakt Achmea een behoorlijk vitale indruk.
Scaramea
In het kantoor van Jeff Medlock hangt een citaat van Seneca aan de muur: ‘Wie het niet verstaat greep te krijgen op het heden, is afhankelijk van de toekomst.’ Medlock heeft als lid van de raad van bestuur tot taak om greep te krijgen op het heden èn de toekomst, want hij is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het bedrijf op de digitale snelweg. Niet alleen doelbewust beleid, maar ook enkele min of meer toevallige factoren hebben een rol gespeeld bij de bloei van huidige activiteiten, zo geeft Medlock toe.
Om te beginnen was daar Medlocks voorganger Marinus Jacometti, die een belangrijke rol speelde. Vier jaar geleden zag Jacometti de internetrevolutie en het belang ervan voor Achmea opkomen. Hij nam een ongebruikelijke stap: hij zei het pluche van de bestuurszetel vaarwel, nam ontslag en richtte – weliswaar financieel gesteund door zijn voormalige werkgever – Scaramea op. "Doordat we het lef hebben gehad om in Scaramea te investeren heeft Achmea een grote stap vooruit gezet", zegt Medlock, die zelf commissaris is bij Scaramea. "We hebben er enorm veel van geleerd."
Internet is voor elk bedrijf cruciaal, maar voor sommige nog crucialer dan voor de rest, en Achmea hoort tot die categorie. Het bedrijf staat in direct contact met zijn klanten (wat in de verzekeringswereld niet algemeen is omdat er veel met tussenpersonen wordt gewerkt). Achmea’s werkmaatschappijen zoals Centraal Beheer en FBTO zijn direct writers die met de klanten communiceren via telefoon, post en advertenties. Voor hen is internet extra relevant want het invullen van een coupon uit een tijdschrift of een telefoontje naar ‘Apeldoorn’ kan eenvoudig worden vervangen door een website of een e-mail-adres.
"Ongeveer 85 procent van onze omzet komt uit het rechtstreekse klantencontact", zegt Medlock. "Dat feit gaf ons een enorme stimulans om snel op de komst van internet in te spelen."
Wat Scaramea echter niet ging doen was websites bouwen voor de werkmaatschappijen. Integendeel, Jacometti en de ondernemers bij Clockwork (waarin al in een vroeg stadium werd geïnvesteerd) werkten aan een serie initiatieven die weinig meer met de financiële dienstverlening te maken hebben, zoals een online warenhuis en internettoegang. Medlock: "Scaramea stond het van het begin vrij om zijn eigen koers te varen. We hebben het bedrijf welbewust buiten de managementstructuren van Achmea gehouden." Jacometti trok – net als de meeste internetbedrijven – naar Amsterdam; ver weg van de statige Zeister bossen. Toen bleek dat MrFinch de verzekeringsproducten van de huismerken op gelijke voet behandelde als die van de concurrentie, werd er hier en daar in Achmea een wenkbrauw opgetrokken. Maar men had het eenvoudig maar te slikken.
Toch had de aanwezigheid van Scaramea een positieve invloed op Achmea, zegt Medlock. "Te weten dat er ergens in de organisatie zo actief met internet werd geëxperimenteerd, werkte als een stimulans." De medewerkers van Scaramea kwamen soms bij groepsvergaderingen op het hoofdkantoor. "Door Scaramea kwam internet in het hele bedrijf hoger op de management-agenda te staan."
Vlootfilosofie
Voor de buitenstaander lijkt Achmea een onsamenhangend geheel. De financiële dienstverleners die in het fusieproces bij elkaar kwamen behielden immers hun eigen merken, klanten en organisatie, en volgden hun eigen koers. Alleen sommige facilteiten (IT-ondersteuning, financiën) werden samengevoegd. De raad van bestuur werd dan ook regelmatig de vraag gesteld welke synergie door het fusieproces was bewerkstelligd. Wat levert een fusie op, als de fuserende onderdelen los van elkaar blijven staan? Als reactie werd bij Achmea gesproken over de vlootfilosofie, het bedrijf opereert als een vloot van aparte vaartuigen, die doordat ze samen optrekken met zijn allen sterker zijn.
De aparte structuur heeft binnen Achmea geleid tot een overlegcultuur (die goed aansloot bij de coöperatieve organisatievorm van sommige afzonderlijke onderdelen). Om de eenheid te versterken, wordt er op allerlei niveaus vergaderd door vertegenwoordigers van de verschillende businessunits. Zo’n praatcultuur kan de slagvaardigheid en snelheid soms in de weg zitten, maar bij de komst van internet zitten er ook duidelijke voordelen aan. In veel grote bedrijven hebben de activiteiten op dit gebied een ‘bottum-up’-karakter. In plaats van een beleidslijn die door het management wordt uitgevaardigd, komen de meest effectieve initiatieven niet zelden uit de haarvaten van de organisatie – waar de medewerkers zitten die rechtstreeks met de klanten in contact staan. In een platte en open organisatie als Achmea maken dergelijke geluiden van ‘onderop’ meer kans om te worden gehoord dan in een hiërarchische structuur.
Medlock: "De sterke aandacht voor internet binnen het bedrijf biedt jonge managers de kans om zich in hun werk met de nieuwe economie bezig te houden. Daarvan gaat een enorme stimulans uit. Het draagt bij aan de prettige werkomgeving."
De rol van Medlock en zijn collega’s in de raad van bestuur ligt vooral in het stimuleren van de cultuur waarin nieuwe ideeën een kans krijgen. Deze taak van het ‘aanjagen’ van de cultuur wordt serieus opgevat. Zo vertelt Medlock dat elke businessunit expliciet de opdracht krijgt om een internetstrategie te ontwikkelen. Nol Hoevenaars, de bestuursvoorzitter, heeft diverse interne roadshows gehouden om het beleid nader toe te lichten. Daarnaast heeft Medlock samen met collega-bestuursleden en voorzitters van businessunits een IT Executive Committee opgericht, dat zorgdraagt voor ondersteunende faciliteiten op dit gebied.
Beursgang
Veel aandacht voor het vernieuwen van de bedrijfsprocessen met het oog op de nieuwe economie is een goede zaak, maar "het moet ook geen hobbyisme worden", zegt Medlock. Niet alle ideeën zijn even vruchtbaar, sommige veelbelovende projecten zijn inmiddels bij gebrek aan succes stopgezet. Maar al doende leert men. Het belangrijkste is dat er een sfeer ontstaan is waarin de medewerkers openstaan voor nieuwe ideeën en verandering.
Wat dat betreft heeft Achmea overigens de wind in de rug, omdat er sinds anderhalf jaar wordt gewerkt aan een nieuwe structuur. De afzonderlijk ‘schepen’ uit de vloot worden sterker bijeengebonden, de naam Achmea wordt in de verschillende merken verwerkt, en een beursgang is in voorbereiding. Daarmee wordt het kenmerkende coöperatieve karakter meer naar de achtergrond gedrongen. Eén van de gevolgen is dat de werknemers nu personeelsopties kunnen worden aangeboden. Maar dat is niet het enige voordeel.
Medlock: "Omdat we al midden in een transformatieproces zitten, is de ontvankelijkheid voor nieuwe initiatieven groter. We zijn al in beweging, maar door de komst van internet bewegen we nog méér." Als er één succesfactor voor het inspelen op de nieuwe economie moet worden genoemd, dan is de openheid voor ideeën – niet alleen van de bedrijfstop maar van het hele personeel – waarschijnlijk de beste kandidaat. Achmea is daarvan het levende bewijs.
Valkuilen
"Vooraanstaande ondernemingen merken duidelijk de effecten van de nieuwe economie op hun bedrijf, strategie en resultaten, maar weten met uitzondering van een enkeling absoluut niet hoe ze dat in hun organisatie moeten vertalen," zo haalt Hans Strikwerda een recent onderzoek van het NNI aan. "Ondernemers stappen over naar een nieuwe organisatie wanneer de markt èn de technologie ze daartoe dwingt, èn ze wetenschap hebben van alternatieve werkende modellen. Dat laatste is meestal niet het geval, dus gebeurt er niets ."
Als managementconsultant bij Nolan Norton Institute (een dochter van KPMG) en hoogleraar organisatieleer aan de Universiteit van Amsterdam wordt Strikwerda regelmatig geconfronteerd met gevallen van hoe het wèl, of juist n�et moet. Als een voorbeeld van het laatste maakte hij eerder dit jaar op een seminar mee dat een vertegenwoordiger van Corus verklaarde dat zijn bedrijf tot de nieuwe economie behoorde, omdat de producten zo kennisintensief zijn. "Fout," zegt hij, "dat is juist het kenmerk van de oude economie. Een overstap zou zijn die van hardware-productie naar content-productie. Bijvoorbeeld van het fabriceren van klompen naar het maken van nieuwsberichten."
De misverstanden die er rond de nieuwe economie bestaan, ziet hij als een van de voornaamste valkuilen. "Bijvoorbeeld de gedachte dat het allemaal om ICT draait. Terwijl de wezenlijke factor de nieuwe manier van kennisexploitatie is, ongeacht of dat met computers of op een andere manier gebeurt." Om te beoordelen hoe de in het bedrijf aanwezige kennis kan worden aangewend, moet naar de winstmodellen en bedrijfsprocessen worden gekeken. Pas dan kan een gefundeerde beslissing over de overstap naar een nieuw model worden genomen. "Niet elk bestaand bedrijf is het gegeven op de curve van de nieuwe economie in te springen. De onderneming moet kiezen welke rol wenselijk en haalbaar is. Kennisintensivering zal in alle ondernemingen voorkomen. Ondernemingen die kiezen voor de klassieke economie moeten zich preparen op sterke efficiëntieverbeteringen."
Een veel voorkomende valkuil is volgens Strikwerda dat er te vaak van de continuïteit van de bestaande onderneming wordt uitgegaan. "We moeten er rekening mee houden dat het proces van economische vernieuwing met zich meebrengt dat bestaande ondernemingen kunnen ophouden te bestaan." Veel managers willen daar nog niet aan. Er wordt nogal eens een cosmetische verandering doorgevoerd, waar een structurele ingreep nodig is. "De continuïteit is geen doel op zich. Bestuurders hebben tot taak om anderen te helpen hun (onbewuste) aannames helder te krijgen, om zo tijdig nieuwe wegen in te kunnen slaan."
De gang van zaken bij Achmea, waar de open cultuur leidt tot veel nieuwe initiatieven, is voor Strikwerda daarom niet zaligmakend. "De nieuwe ontwikkelingen zijn zo fundamenteel, dat ‘intrapreneuring’ bij bestaande bedrijven lang niet altijd werkt." Buitenlandse bedrijven zoals Intel, IBM, Nokia, Ericsson en Siemens investeren juist in incubators die los van het bedrijf belangrijke doorbraken realiseren. Ondernemerschap blijft daarom altijd een van de belangrijkste economische principes. "In de regel worden nieuwe kansen voor het merendeel door nieuwe bedrijven opgepakt, waarbij de oude na enige tijd verdwijnen."
Dat er één strategie te vinden zou zijn die voor alle bedrijven het antwoord op de nieuwe economie biedt, is overigens een illusie. "Bedrijven die veel geld hebben, maken op dit moment geen keuzes, maar wedden op alle paarden."
Succesfactoren
Open en zonodig harde analyse van de bedrijfsprocessen en winstbronnen. Waar wordt waarde toegevoegd? Welke winstmodellen hebben de grootste belofte? Welk type organisatie hoort daarbij?
Nieuwe initiatieven de ruimte geven. Dochters of deelnemingen die internetactiviteiten ontwikkelen, moeten hun eigen weg kunnen zoeken. Vele dotcom-dochters werden inmiddels door een bemoeizuchtige raad van bestuur doodgeknuffeld.
Niet schrikken bij een eerste mislukking in de internet-economie. Bij het ontdekken van nieuwe wegen gaat de regel op dat reizen belangrijker is dan aankomen.
Voor het topmanagement geldt dat het stimuleren van een initiatiefrijke cultuur belangrijker is dan zelf de route uit willen zetten en alle plannen van tevoren invullen. Niet alleen staan de lagere echelons dichter bij de klanten, bovendien wordt daarmee voor het personeel een uitdagende werkomgeving gecreëerd. En het personeel is de ultieme succesfactor van de nieuwe economie.
