Verloop in ict-sector bedraagt zo’n 17 procent

In de ict-sector stijgt het verloop. Bedrijven melden dat per jaar zo’n 17 procent van het it-personeel vertrekt. De afnemende loyaliteit van werknemers is een toenemende zorg voor werkgevers. Hoe schept een bedrijf een werksfeer die medewerkers boeit? Hoe draagt leiderschap bij aan de loyaliteit van werknemers, en is loyaliteit te meten?

Na de overname van de managementadviseurs van Ernst & Young door it-bedrijf Cap Gemini in 2000 steeg het verloop met 2 procent tot 17. "Dat is te hoog", zegt woordvoerder Bart Sikking. Onlogisch vindt hij het niet: "Na overnames zie je dat vaker." Hij verwacht dat het verloop dit jaar weer daalt naar ergens tussen de voor het bedrijf acceptabele 10 tot 15 procent. Lager dan 10 procent moet het verloop niet worden, vindt Sikking. Dan is er te weinig doorstroom.
Wat doet Cap eraan om medewerkers aan het bedrijf te binden? Sikking: "Je biedt de medewerkers een plek binnen de organisatie. Ze moeten zich goed voelen." Het bedrijf wil voorkomen dat de automatiseerders en managementadviseurs zich verloren voelen doordat ze steeds weer met andere managers te maken krijgen op wisselende projecten waaraan ze bijdragen. Medewerkers krijgen volgens Sikking een persoonlijke manager met wie ze hun groei en ontwikkeling kunnen bespreken.
Medewerkers tegenhouden die weg willen, dat doet het bedrijf niet, stelt Sikking. "Als je instroombeleid hebt, moet je ook een uitstroombeleid hebben. Dat laatste blijft alleen wat onderbelicht."
Het heeft volgens hem weinig zin automatiseerders tegen te houden als ze al besloten hebben te vertrekken Dreigen met een concurrentiebeding is al helemaal uit den boze. Dat is volgens hem alleen bedoeld om te voorkomen dat iemand bij de concurrent precies hetzelfde werk gaat uitvoeren, met kennis opgedaan bij Cap.

Goudkoorts

Dat vindt ook Henny Hendriks, directeur Human Resources Management bij Atos Origin. Het concurrentiebeding is een zakelijk instrument waar je als bedrijf geen bindend middel in mag zien. "Je kan er je partner wellicht nog even mee vasthouden", zegt Hendriks. "Belangrijker is te zorgen dat de gevoelens tussen bedrijf en medewerker goed zijn."
Dat doet Atos Origin volgens hem onder meer door een plan op te stellen voor opleidingen en loopbaan. Ook traint het bedrijf het management in het onderhouden van de band met het personeel. En, zegt Hendriks, niet in de laatste plaats biedt het bedrijf gunstige arbeidsvoorwaarden. Zo is het geen probleem om in deeltijd te werken, iets waar een op de vijf medewerkers voor kiest. "Daar doen we niet kinderachtig over."
Hendriks biedt een interessante verklaring voor het extra hoge verloop bij Atos, dat vorig jaar met vijf procent bleek te zijn toegenomen tot zo’n 17 procent. Het zijn bij Origin met name de applicatieontwikkelaars die flux van werkgever wisselen. Onder systeembeheerders is het verloop een stuk lager. "Ik kan niet nalaten een parallel te trekken met de goudkoorts aan het eind van de negentiende eeuw. Duizenden trokken naar Alaska, omdat enkelen goud hadden gevonden. Net zo min kon je vorig jaar geen risico lopen als je overstapte naar een dotcom." De aantrekkingskracht van het beginnend bedrijf of het zelfstandigenbestaan neemt echter weer af, bespeurt Hendriks.

Bijeenkomsten

De afname van de trouw is tevens de managementadviesbureaus opgevallen. Om een antwoord te kunnen geven op vragen van opdrachtgevers organiseren de Human Capital Group en het managementcentrum van VNO-NCW, de Baak, in de zomer van 2000 een drietal bijeenkomsten over loyaliteit. Bij elkaar gezeten weten de tientallen managers, wetenschappers, vertegenwoordigers uit de kunst en de journalistiek de afname van de bedrijfstrouw ogenschijnlijk met gemak te verklaren. Ze opperen onder meer een verband met het stijgend aantal specialisten en kenniswerkers dat meewerkt aan projecten. Medewerkers van nu zijn niet heel hun werkzame leven aan één bedrijf gebonden. Het bedrijf heeft iets te bieden aan de werknemer, maar het omgekeerde geldt ook. Deze medewerkers zijn in eerste plaats loyaal aan zichzelf. Kunnen ze zich niet meer ontwikkelen, dan vertrekken ze.
 
 
Medewerkers ‘poppen’
Bij Getronics worden medewerkers met enige regelmaat ‘gepopt’, vertelt Mattijs Kropholler, vice president verantwoordelijk voor het personeelsmanagement bij het ict-bedrijf. Het is de koosnaam voor het gesprek met de manager over het persoonlijk ontwikkelingsplan van de medewerker. Kropholler: "Waar ben je gekomen, waar wil je naar toe en hoe is dat te bereiken." Om die gesprekken goed te kunnen voeren, krijgen alle managers training. "Ze moeten zich ervan bewust zijn dat ze het talent van de medewerkers beheren."
Kropholler en zijn collega’s leggen de laatste hand aan een nieuw project om verloop van het personeel in te dammen. Van de medewerkers die overwegen het bedrijf te verlaten moeten er driehonderd gestimuleerd worden één van de tweeduizend vacatures van Getronics te vervullen. De speciale website wordt binnenkort onthuld aan het personeel. "De slavernij is afgeschaft; we kunnen medewerkers niet verbieden naar andere banen binnen of buiten het bedrijf om te zien. Het zou mooi zijn als we de interne rotatie makkelijker kunnen maken."
 
Pizza-avond
Medewerkers willen niet alleen beloning maar ook een hoeveelheid lol en uitdaging, zegt Robert Pols, algemeen directeur van Syntegra. Hij noemt als één van instrumenten waarmee zijn bedrijf dat laatste mogelijk maakt ‘de pizza-avonden’. Stapels pizza’s staan klaar In een ruimte waar automatiseerders elkaar kunnen spreken over onderwerpen die ze aan het hart gaan.
Deze spontane bijeenkomsten over Linux, objectgeoriënteerd programmeren of ‘e-government’ zijn ondertussen een vast onderdeel geworden van de bedrijfsstrategie. De beste ideeën uit deze bijeenkomsten (nu getiteld ‘special interest groups’, maar de pizza’s zijn er nog) worden opgewaardeerd tot een gig, een ‘great idea group’, zoals die over veiligheid en ‘e-government’.
 
Tips
Als tastbaar resultaat van de bijeenkomsten georganiseerd door de Human Capital Group en het managementcentrum van VNO-NCW, verscheen eind vorig jaar het boekje ‘Trouw en Trouweloosheid, loyaliteit ter discussie’. De samenstellers van het boekje vatten onder meer enkele onderzoeken samen op het gebied van personeelsbeleid die zij relevant vinden voor het onderwerp loyaliteit. Ook geven ze tips hoe om te gaan met de veranderde band tussen werknemer en werkgever:

• Koester medewerkers die weggaan.
  
• Maak van de vertrekkende werknemer een ambassadeur van je eigen club.
  
• Liever een ambassadeur bij een goede opdrachtgever dan iemand die tegen zijn zin blijft.
  
• Zorg dat medewerkers die blijven daar geen negatief gevoel over krijgen.
  
• Laat medewerkers vertellen waarom ze weggaan.
  
• Vraag iemand later nog eens terug, en laat deze in een vergadering vertellen over de nieuwe baan.
  
• Een medewerker is een soort klant. Soms kun je een klant ook niets meer bieden.
  
• Netwerkorganisaties drijven op medewerkers die ondernemen. Hoe train je ondernemingszin als de medewerkers in loondienst moeten blijven?