Betekent het einde van veel dotcom-firma’s ook dat de invloed van internet op bedrijfsprocessen ten einde is? ‘Helemaal niet!’, lijkt de boodschap van Bart Piepers en Marcel Storms te zijn in hun boek ‘Maak van uw kantoor een virtuele onderneming’
Zij zien juist volop signalen dat de doorbraak van de virtuele onderneming nu daadwerkelijk aanstaande is. Modieuze trend of is er meer aan de hand?
De auteurs noemen tal van argumenten die hun voorspelling ondersteunen. Toch is het maar de vraag hoeveel organisaties daadwerkelijk over zullen stappen op een structuur, die bestaat uit losjes met elkaar samenwerkende maar verder vooral zelfstandig opererende afdelingen of medewerkers. Meer voor de hand liggend lijkt een mix van min of meer traditionele vormen van het organiseren van werkprocessen en het adopteren van virtuele ideeën. Dat is natuurlijk ook de grote winst van dit internettijdperk: geen dwangbuizen meer, maar kies zelf die aanpak die het beste past bij de markt, de cultuur en de omstandigheden waaronder een onderneming moet functioneren.
Piepers en Storm schetsen de komst van de virtuele onderneming als een haast onvermijdelijk gevolg van een ontwikkeling die al langer aan de gang is. Was voorheen vooral de marketingafdeling de baas en stelde men daar de eisen en wensen van klanten vast, inmiddels is de situatie anders. Op concernniveau een strategie uitstippelen is simpelweg niet goed genoeg meer. Het wordt steeds meer de werkvloer met zijn directe contact met klanten – en niet te vergeten toeleveranciers en partners – die de beste vinger aan de pols heeft.
Jammer alleen dat aan de ene kant de eisen aan die medewerkers wél veranderen, maar de interne structuur van veel organisaties niet of nauwelijks wordt aangepast. Dat levert tal van spanningen op, die niet alleen ten koste kunnen gaan van omzet en winst, maar ook van mensen. En dat terwijl het volgens Piepers en Storms eigenlijk heel simpel is: doe het goed of doe het niet. Wie een nadrukkelijkere oriëntatie op klanten wil, zal moeten accepteren dat veranderingen noodzakelijk zijn. Steeds meer moeten het de medewerkers zijn die centraal komen te staan. Het zijn hun talenten, ambities, mogelijkheden en uiteraard ook beperkingen waar optimaal gebruik van gemaakt moet worden. Lukt dat, dan is dat profijtelijk voor de organisatie, omdat het juist de klanten van de organisatie zijn die dan optimaal van die talenten en mogelijkheden gebruik kunnen maken.
Eigenlijk vatten Piepers en Storms het allemaal nog het aardigst samen door te stellen dat alle werknemers zich in feite moeten gaan opstellen als kleine ondernemers. Dat die houding en mentaliteit niet voor iedereen is weggelegd, is eveneens duidelijk. Het zal dan ook nog wel even duren voordat iedereen ‘om’ is, hetgeen een lange overgangsfase nodig maakt.
Techniek heeft in de nieuwe situatie weliswaar een belangrijke functie, maar speelt toch ook weer niet de hoofdrol. Die is weggelegd voor de afspraken die tussen bedrijf en medewerkers en medewerkers onderling worden gemaakt. Techniek in de vorm van e-mail, mobiele communicatie, ‘groupware’, internet en dergelijke maakt het de medewerkers mogelijk deze afspraken, beloftes en overeenkomsten na te komen.
In hun boek geven de auteurs een aantal voorbeelden van bedrijven die op deze manier werken. Het gaat echter om relatief nieuwe bedrijven, waar de organisatie veel weg heeft van een bundeling van krachten en niet erg lijkt op iets dat ooit een traditioneel georganiseerd bedrijf is geweest. Dat is ook het lastige aan dit fenomeen: de huidige situatie is bekend, net als het uiteindelijk te bereiken doel, de virtueel georganiseerde firma. Maar hoe nu van A naar B te komen?
De auteurs gaan daar weliswaar op in, maar helaas slechts mondjesmaat. Niet geheel ten onrechte kan de gemiddelde manager die nog geheel in een traditioneel vormgegeven organisatiestructuur werkzaam is dat als kritiek op dit boekwerk uiten: mooie visie, maar hoe maak ik die werkelijkheid? Bovendien: hoe doe ik dat zonder de spreekwoordelijke bal uit het oog te verliezen en dus terrein prijs te geven aan de concurrentie?
De auteurs zien dat – uiteraard – toch wat genuanceerder. Veel grote organisaties zijn naar hun mening namelijk al lang op weg naar dit soort structuren. Bureaucratie en knellende werkprocedures worden steeds vaker verlaten ten gunste van zelfstandig functionerende bedrijfseenheden. De onderlinge afspraken tussen dit soort afdelingen – ook over geld – verschillen vaak nauwelijks meer van de overeenkomsten die met externe toeleveranciers en partners worden gesloten.
Bovendien zijn steeds meer kleine organisaties in feite los/vaste samenwerkingsverbanden die per project worden samengesteld: wie is beschikbaar en wie is het best in staat een deel van de klus te klaren?
Op deze manier geven de auteurs op redelijk overtuigende wijze aan hoe traditioneel georganiseerde bedrijven in feite van twee kanten onder druk worden gezet. Daarmee is deze trend nu onomkeerbaar geworden, zo menen zij. Die visie maken ze in hun boek zowel duidelijk als aannemelijk. Jammer is alleen wel dat zij wat weinig aandacht schenken aan de vraag hoe een manager van een traditionele organisatie zonder kleerscheuren die nieuwe situatie kan bereiken.
Robbert Hoeffnagel Freelance Medewerker
‘Maak van uw kantoor een virtuele onderneming’
Bart Piepers en Marcel Storms.
BIS Publishers, Amsterdam, 2000, 181 pagina’s.
ISBN: 90-72007-56-5, prijs f 59,50
