"De kritiek van Jos Keetels kan ik op sommige punten begrijpen, maar ik ben het volstrekt oneens met de stelling dat Prince II totaal ongeschikt is", aldus Gerard van Vliet.
| Prince II: kikker of prins? De methodiek voor projectmanagement Prince II kent voor- en tegenstanders. Gebruikers Ron Seegers en Brigit Hendriks-van Winden zijn tevreden, maar wezen in hun artikel Succesvol veranderen vereist structuur wel op de haken en ogen van de methodiek. Michiel van der Molen kan voor een groot deel met hun bevindingen en adviezen meegaan, maar vindt dat het belang van het lijnmanagement te laag wordt ingeschat. Jos Keetels heeft een heel andere mening over Prince II. In zijn reactie in Computable (24 oktober 2003) op Elimineer het verrassingselement van John Roos, veegt hij de vloer aan met de methodiek. Dit is bij velen in het verkeerde keelgat geschoten. Hieronder de reacties: |
Als operationeel manager ben ik verantwoordelijk voor de uitvoering van projecten op het gebied van ict-infrastructuren en telecominstallaties. Sinds 1999 gebruiken we met succes Prince II voor een deel van onze projecten. De kritiek van Keetels kan ik op sommige punten begrijpen, maar ik ben het volstrekt oneens met de stelling dat Prince II totaal ongeschikt is. Uit ervaring weet ik dat Prince II geschikt is als projectmanagementmethodiek voor ict-projecten. Je moet het alleen goed toepassen.
Onze klanten en diverse gerenommeerde adviesbureaus maken steeds vaker gebruik van Prince II bij de uitrol van projecten. Het spreken van één projectmanagementtaal, zowel binnen als buiten de organisatie, maakt het mogelijk om snel en efficiënt te werken.
Binnen onze markt is er geen plaats voor wollige procedures, eindeloze lijstjes en dikke, onleesbare (nutteloze) documenten. Dat wordt gewoon niet geaccepteerd, en terecht. Door praktisch gebruik te maken van een aantal fasen van Prince II en de bijbehorende documenten kunnen we projecten goed managen. Daarnaast worden enkele documenten gebruikt als invoer voor onze administratieve organisatie, bijvoorbeeld tijdlijsten en productiestaten.
Het is mogelijk om snel (in maximaal drie dagen) kennis op te bouwen omtrent Prince II, om deze methode vervolgens ook goed te kunnen toepassen. In twee jaar zijn we van drie naar zeven vestigingen gegroeid. Dit betekent dat elke projectleider en -manager zich op korte termijn zich de Prince II methodiek eigen moest maken. Dit was geen enkel probleem.
‘Vroeger’ kwam het wel eens voor dat je gedurende de uitrol van een project een discussie met de klant had over het resultaat. Deze discussies vonden meestal plaats op tijdstippen dat de planning onder grote druk stond. Uit diverse projectevaluaties is gebleken dat bij het toepassen van de Prince II dergelijke discussies plaatsvinden vóór het project start. Dit voorkomt verlies van energie, tijd en geld, doordat tijdig alles goed met elkaar wordt afgestemd.
Er is geen peloton project- en teamleiders nodig om de administratie te voeren. Een projectteam bestaat bij ons normaliter uit een projectleider, werkvoorbereider en leidinggevend monteur. De stuurgroep bestaat uit de opdrachtgever, die vaak ook de rol van gebruiker heeft, en ondergetekende. De stuurgroep komt alleen volledig bijeen voor het vaststellen van het projectplan, de eindoplevering en in geval van escalatie. De praktijk leert dat het laatste zelden voorkomt.
Als toepassing van Prince II kostenverhogend zou zijn, zouden we direct stoppen met het toepassen ervan. In de huidige markt staan prijzen onder druk. Projecten worden turn-key aangenomen. Het heeft dus geen enkele zin om projecten onnodig lang te laten doorlopen of eindresultaten te frustreren; dat werkt juist averechts. Dat zou ons geld en ook klanten kosten. Nee, juist in die projecten bewijst Prince II zijn meerwaarde.
Kortom, Prince II is geschikt als projectmethodiek voor ict-projecten. Het is een kwestie van goed toepassen. Gebruik je verstand en hou het praktisch. Prince II mag nooit leiden tot pino (prince in name only). Volgens mij is dat de benaming van de situatie die Keetels beschrijft.< BR CLEAR=LEFT>
Gerard van Vliet, manager operations, GTI Vitel
