In het artikel ‘Prince II is totaal ongeschikt’ (24 oktober 2003) stelt Jos Ketels dat Prince II zonder meer geschikt is voor educatieve doeleinden, maar in praktische zin totaal ongeschikt is. In Computable zijn eerder ook artikelen over de Prince II-methodiek verschenen. Geen van deze artikelen gaat echter in op de ervaring met Prince II in de praktijk. "Wij hebben ruime ervaring met het gebruik van Prince II", zegt Liane Okhuijsen van Conclusion Business Consultants (CBC).
| Prince II: kikker of prins? De methodiek voor projectmanagement Prince II kent voor- en tegenstanders. Gebruikers Ron Seegers en Brigit Hendriks-van Winden zijn tevreden, maar wezen in hun artikel Succesvol veranderen vereist structuur wel op de haken en ogen van de methodiek. Michiel van der Molen kan voor een groot deel met hun bevindingen en adviezen meegaan, maar vindt dat het belang van het lijnmanagement te laag wordt ingeschat. Jos Keetels heeft een heel andere mening over Prince II. In zijn reactie in Computable (24 oktober 2003) op Elimineer het verrassingselement van John Roos, veegt hij de vloer aan met de methodiek. Dit is bij velen in het verkeerde keelgat geschoten. Hieronder de reacties: |
Jos Ketels start zijn betoog met de opgeleverde auto op scheve wielen. De stand van de wielen staat echter niet in het koopcontract, maar kan worden verholpen tegen een x bedrag per uur extra, zonder aan te geven hoeveel uren daarin gaan zitten. Hij spreekt hier van ict-verwachtingsmanagement ten aanzien van de Prince II-methodiek. Het definiëren van specificaties (iets wat altijd moet gebeuren) staat los van welke methodiek dan ook. Dit heeft dus niet met een ‘Prince II-manco’ te maken.
Niet alle kwaliteitscriteria kunnen van tevoren worden vastgelegd. Bij verandering in de gewenste specificaties kan dit leiden tot extra kosten. Andere specificaties spreken eigenlijk voor zich en worden niet vastgelegd, waaronder de stand van de wielen van een auto of een correcte spelling in een opgeleverd tekstdocument. Jurisprudentie over dit soort zaken bestaat: een leverancier kan en mag dus niet zomaar een auto met scheve wielen leveren, omdat dit niet is vastgelegd in een contract of Plan van aanpak. Reden is namelijk dat een auto met scheve wielen niet goed rijdt en dus niet aan de minimale eisen voldoet. Waar en wanneer deze uitspraak is geweest, durf ik niet te zeggen (zou dus uitgezocht moeten worden).
Uit ervaring van Conclusion Business Consultants blijkt dat de risico- en verrassingsaspecten bij oplevering van een product (product voldoet niet aan de gewenste criteria van de opdrachtgever), in ieder geval wel lager liggen indien van tevoren de specificaties/kwaliteitscriteria zijn vastgesteld. De Prince II-methode legt bij wijziging bovendien wel vast hoeveel uren dit gaat kosten. Extra kosten worden alleen gemaakt indien de kosten van de wijziging buiten de toleranties van het budget vallen. Deze toleranties zijn in de Prince II-methodiek van tevoren afgesproken en vastgelegd. Een wijzigingsaanvraag brengt kosten voor de opdrachtgever met zich mee, terwijl de kosten van een specificatiefout in een opgeleverd product moeten worden opgebracht door de leverancier.
Op de hoogte
Vervolgens stelt Ketels dat elke betrokkene bij een project behoorlijk op de hoogte moet zijn van Prince II om te weten hoe het spel gespeeld moet worden. De kennis en de toepassing van de methodiek laten vaak te wensen over. Dat kunnen we ook vanuit de praktijk beamen. De opzet van de projectorganisatie speelt hierbij een belangrijke rol. Het gebeurt nog vaak genoeg dat een projectmanager in de stuurgroep plaatsneemt, met als gevolg dat hij zijn eigen werk beoordeelt! Verder is het de valkuil van een projectmanager om te veel uitvoerende werkzaamheden op zich te nemen. Dit laatste gebeurt vaak om de planning te halen. Allerlei zaken kunnen echter meespelen waardoor de planning niet wordt gehaald en een uitzonderingsrapport is hier op zijn plaats.
Prince II is in vergelijking tot andere methodieken niet complexer. Een projectmedewerker heeft met twee dagen cursus de benodigde kennis om mee te kunnen draaien. Eigenlijk is het dus zo dat iedere medewerker die te maken krijgt – of inmiddels heeft – met projecten, standaard een Prince II cursus zou moeten volgen.
Uitlokken
Ook beschuldigt Ketels Prince II van het uitlokken tot spreadsheetmanagement enerzijds en het afschuiven van verantwoordelijkheden (cover your ass-gedrag) anderzijds. Prince II voorziet inderdaad in vele standaard-templates, maar het gebruik hiervan hangt af van de grootte, complexiteit en omvang van een project. Bij ons bedrijf hebben alle medewerkers een Prince II cursus afgerond en een speciale trainingsavond gevolgd. Bij ons is gekozen voor het gebruik van een beperkte set (8 stuks) van de standaard templates van Prince II, die bovendien zijn aangepast aan onze werkwijze. De beperkte set templates is praktisch in gebruik en de administratieve last is gereduceerd.
Prince II biedt dus inderdaad spreadsheet-management aan, maar het gebruik hiervan is naar eigen invulling. In de projectorganisatie van Prince II worden alle rollen en verantwoordelijkheden vastgelegd. Het vastleggen hiervan lokt spreadsheetmanagement uit, maar dat is op zekere hoogte relevant. Het voordeel van het vastleggen van de rollen en verantwoordelijkheden is dat niemand een dubbele functie krijgt toebedeeld. Op deze manier kan dus niemand zijn/haar verantwoordelijkheden afschuiven, waardoor in tegenstelling tot de bewering van Ketels juist geen ‘cover your ass’-gedrag voorkomt!
Onderhandelingspositie
Een ander argument die Jos Keetels tegen Prince II aanvoert, is dat de fasering binnen Prince II leidt tot slechte onderhandelingsposities voor de klant met leveranciers. Met name de dienstverleners van projectmanagement maken gebruik van fasering voor een project, waarvan klanten vaak maar beperkte kennis hebben. Indien de verantwoordelijke bestuurders gebrek aan inzicht hebben in de hen onbekende materie, komen zij met betrekking tot de voorgestelde fasering volgens Keetels voor een voldongen feit te staan. Om gezichtsverlies te voorkomen wordt het project koste wat het kost voortgezet. Wij zijn van mening dat de klant bij het opstellen van het ‘plan van aanpak’ moet worden betrokken, zodat de fasering en de materie kan worden besproken. Hierdoor blijkt in de praktijk dat de klant niet voor grote verrassingen komt te staan en hij een betere onderhandelingspositie heeft.
Om een project tot een succes te maken zijn bepaalde handvatten in de vorm van een methodiek nodig en mensen die daarmee kunnen werken. Samenvattend kan worden gesteld dat Conclusion Business Consultants goede ervaringen heeft met het gebruik van Prince II, maar dat de methode en het gebruik van de templates moest worden aangepast om het praktisch in gebruik te houden.< BR>
Liane Okhuijsen, Conclusion Business Consultants
