“U bent professioneel bezig met uw werk. U bent ervan overtuigd dat klanttevredenheid sterk afhankelijk is van de kwaliteit van de dienstverlening. Toch wekt het onderwerp kwaliteit regelmatig frustraties bij u op door de beperkte, in golfbewegingen verkregen aandacht”, schrijft Jeroen van Zwieten. Hij wil pragmatisch oplossingen daarvoor geven. “De ervaringen van Ordina en Esri Nederland zijn dat stabilisatie van de aandacht voor kwaliteit en verbetering van de dienstverlening ontstaat door een succesvolle implementatiestrategie te kiezen.”
Ondanks het feit dat ‘onderzoek naar’ en ‘publicatie van’ kwaliteitsmodellen hoogtij viert in de vakliteratuur, is de kwaliteit van de dienstverlening bij veel organisaties nog steeds afhankelijk van de inzet van een beperkt aantal toppers. De mogelijkheid van sturen op kwaliteit wordt niet gezien als meerwaarde en dat betekent een gemis voor veel managers.
Kwaliteit staat het ene moment hoog in het vaandel. Het andere moment verslapt de aandacht volledig en wordt het ervaren als vervelende bijzaak. Het gevolg is een verhoging van het risico dat niet meer kan worden voldaan aan de klanttevredenheidsnorm, wat op langere termijn de continuïteit van de dienstverlening in gevaar brengt. Veel bedrijven zoeken driftig naar een passende oplossing. Die is noodzakelijk om het hoofd boven water te houden in een markt waarbij elk wapenfeit er één is.
Ordina en Esri Nederland ontvingen die signalen zowel uit de eigen organisatie als van de klanten. Beide organisaties troffen los van elkaar maatregelen om de negatieve spiraal waarin het onderwerp zich bevond te doorbreken en om te buigen naar het steviger in handen krijgen van dit beheersaspect. Kruisbestuiving van implementatiestrategieën leverde een heldere kijk op optimaal kwaliteitsmanagement op.
Verklaringen
Ordina, dienstverlener in de markt voor informatie- en communicatietechnologie, kampte de afgelopen jaren met wisselende belangstelling voor het onderwerp kwaliteit binnen de organisatie. Als commercieel instrument deed het vaak dienst, maar als stuurmiddel en beheersaspect werd het niet altijd volledig ingezet. Een optimalisatieslag is gerealiseerd door implementatie van een nieuw kwaliteitsmanagementmodel.
Esri Nederland, een gis-leverancier met vestigingen in 180 landen, is sinds 1995 bezig met ISO (International Organization for Standardization) en alles wat daar mee samenhangt. Aanvullende methodieken en modellen als CMM (Capability Maturity Model), SPI (Software Process Improvement) en de balanced scorecard hebben in de loop van de tijd hun bijdragen geleverd aan het verder vervolmaken van het kwaliteitsmanagementsysteem.
Om de implementatie van een kwaliteitsmanagementsysteem succesvol te laten verlopen, vonden beide organisaties het waardevol eerst verklaringen te zoeken voor de golfbewegingen die zo typisch zijn voor het onderwerp kwaliteit. Veel van de verklaringen bleken herleidbaar te zijn naar de kernvraag over kwaliteit binnen een organisatie: wordt kwaliteit als volwaardig beheersaspect ingezet?
Kwaliteit staat in gedachten vaak voor extra inspanning en dus ook extra budget. Onder tijdsdruk verslapt de aandacht voor kwaliteit en worden oude patronen opgepakt. De beheersdriehoek ’tijd, geld, kwaliteit’ wordt op die manier uit zijn verband gerukt. De projectmanager wil zijn project afronden binnen de gegeven tijd en het budget, waarbij geen of (te) weinig ruimte is voor activiteiten op het gebied van kwaliteit. Het lijnmanagement voelt zich alleen verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van middelen, waardoor het onderwerp alleen nog maar aandacht krijgt van de kwaliteitsmanager (golfbeweging), als die al aanwezig is binnen een organisatie of project. Met de regelmaat van de klok wordt verzuimd om verantwoordelijkheid te nemen voor dit onderwerp.
Meetlat
Beide organisaties zijn bij de aanpak van het probleem gestart met de theorie en normen van diverse kwaliteitsmodellen en praktijkervaring – ‘door schade en schande wijs geworden’. Deze bronnen leerden dat het procesmatig verankeren van kwaliteit in een organisatie klanttevredenheid waarborgt. Golfbewegingen in aandacht worden zo verruild voor continue aandacht, iets waar beide organisaties voor hun dienstverlening naar op zoek waren.
Binnen de organisaties vond verankering van kwaliteit plaats door dit principe te volgen, met één verschil: het kwaliteitsmanagementsysteem fungeerde als basis; niet minder, maar ook niet meer. Belangrijker was het voortdurend beantwoorden van de vraag ‘wat levert het de organisatie op en welke accenten moeten gelegd worden om de implementatie succesvol te laten zijn’. Het beantwoorden van deze vraag werd en wordt nog steeds als meetlat gebruikt.
Invulling geven aan de ‘Deming circle’, waarin de wortels van zo’n beetje ieder kwaliteitsmanagementsysteem liggen, werd als niet voldoende omschreven. Om de meerwaarde van de implementatie te maximaliseren, kozen beide organisaties ervoor om een aantal zorgvuldig gekozen kenmerken van het kwaliteitsmanagementsysteem te accentueren. Succesfactoren voor implementatie werden hierdoor steeds helderder.
W. Edwards Deming ontwikkelde voor de invulling van kwaliteit binnen organisaties jaren geleden zijn ‘verbetercirkel’. Deze laat zien dat voor verbetering van organisaties vier soorten activiteiten nodig zijn: plannen maken (plan), werkzaamheden uitvoeren (do), controleren (check) en handelen aan de hand van bevindingen (act).
De uiteindelijk gegeven accenten bepaalden het succes van de implementatie, hetgeen veel verder ging dan het door beide organisaties verkrijgen van het ISO-certificaat. Het effect is geoptimaliseerd. Denk aan de formule ‘effect is kwaliteit maal acceptatie’.
Borging
De kwaliteitsmanager werd niet langer gepositioneerd als corrigerende politieagent, maar als denktank voor het proces- en lijnmanagement. Gepositioneerd als facilitator wijst de kwaliteitsmanager de organisatie erop dat het soms nuttig is een stap terug te doen in het proces en een fase te herhalen als er onvoldoende resultaten zijn bereikt. Door uit te dragen dat kwaliteit niet langer bijzaak is maar een absolute must, zorgt kwaliteitsmanagement ervoor dat de aandacht niet verslapt en dat kwaliteit, ‘continu verbeteren’, een proces is dat doorlopend aandacht krijgt. De aandacht voor kwaliteit ligt niet langer bij 20 procent, maar bij minstens 80 procent van de werknemers. Dit leverde de basis voor optimaal kwaliteitsmanagement. Kwaliteit werd ervaren als een hulpmiddel en een ondersteuning bij de dagelijkse werkzaamheden.
Naast het continu verbeteren is ook borging zwaarder aangezet dan in een normaal implementatietraject. Borging kreeg een basisplaats in het kwaliteitsmanagementsysteem. Borging betekent eigenlijk niet meer dan het vastleggen van hetgeen is afgesproken. Als een aantal keren een verbetercirkel is doorlopen, wordt een en ander formeel wordt vastgelegd in de bedrijfsprocessen.
Ordina en Esri Nederland besteedden beide veel aandacht aan het afstemmen van de vorm van het systeem op de doelgroep. Een en ander vergrootte het draagvlak. Om te voorkomen dat medewerkers buiten het kwaliteitssysteem om zouden gaan werken of opnieuw het wiel uit zouden gaan uitvinden, was het van belang om ervoor te zorgen dat het kwaliteitssysteem op ieder moment overal beschikbaar zou zijn. Esri Nederland heeft dit gedaan door het kwaliteitssysteem aan te bieden in de vorm van een ‘help’ in combinatie met het intranet. Dit is grotendeels ook offline beschikbaar.
Aantrekkelijk
Het was tevens belangrijk de vorm van het kwaliteitssysteem zoveel mogelijk af te stemmen op de bedrijfscultuur. Creatief zijn in het bedenken van een geschikte vorm werkt positief. Lange procedurebeschrijvingen behoren tot het verleden en bovendien beperkt de ISO-norm je niet tot een specifieke vorm. Zorg er tevens voor dat de manier waarop het kwaliteitssysteem wordt aangeboden aantrekkelijk is voor de medewerkers.
Esri Nederland en Ordina stelden het kwaliteitssysteem beschikbaar via hun intranet. Voor medewerkers die extern hun werkzaamheden uitvoeren, is reeds tweemaal een kwaliteits-cd uitgebracht. De bijbehorende hulpmiddelen en templates zijn op die manier altijd beschikbaar.
De implementatie van een kwalteitsmanagementsysteem is vergemakkelijkt door bij de ontwikkeling ervan goed na te denken over de strategie. Als de medewerkers vanaf de start erbij worden betrokken, als de noodzaak van verandering duidelijk wordt neergezet, als mensen kunnen meedenken en hun ideeën serieus worden genomen, vindt de acceptatie soepeler plaats. Ludieke acties om medewerkers te wijzen op een nadere certificering blijken de gewenste aandacht op te leveren. Onaangekondigd ‘vraag- en antwoord-memo’s’ op werkplekken plakken, een kantoorruimte hernoemen tot ISOlement en blikjes ISOstar uitdelen zijn voorbeelden hiervan. Dergelijke acties leverden bij Ordina en Esri Nederland het gewenste effect op: aandacht voor kwaliteit.
Het inhoudelijk uitleggen van kwaliteitsmodellen als ISO heeft tot gevolg dat medewerkers op den duur verward raken. Wat zijn ook al weer kpa’s? Voldoen we nu aan Demings verbetercirkel? Door de verschillende aspecten uit de gewenste modellen en methodieken wel te gebruiken maar niet als zodanig te benoemen, wordt het geheel acceptabel voor de medewerkers. Medewerkers blijken het lastig te vinden precies te moeten weten wat elk kwaliteitsmodel inhoudt. Werken met een algemene term als kwaliteit werkt in de praktijk makkelijker.
Fris houden
Het opleiden van een aantal medewerkers (ook de aanvankelijke ’tegenstanders’ van kwaliteit) tot interne auditor zorgde voor een gedegen draagvlak. Een kijkje in de keuken van collega’s met een totaal andere discipline zorgde voor meer wederzijds begrip. Er zijn veel projectaudits uitgevoerd, wat een goed zicht op trends in de organisatie opleverde en ervoor zorgde dat diverse medewerkers in aanraking kwamen met het kwaliteitssysteem. Een project beslaat bovendien veelal meerdere processen, waardoor een goed beeld ontstaat van de werkwijze binnen de organisatie.
Het is uitermate belangrijk een continue impuls van nieuwe dingen te genereren om het kwaliteitsdenken fris te houden. Kwaliteitsinspanningen verdienen zich indirect terug door efficiënter gebruik van tijd. Uniformiteit, standaardisatie en een professionelere uitstraling van de organisatie zijn hier goede voorbeelden van. In essentie is dit het ‘botte bijlen’-verhaal, waarin de houthakkers er de voorkeur aan geven de hele nacht door te hakken met botte bijlen, omdat hen ogenschijnlijk de tijd ontbreekt om de bijlen te slijpen. Hadden ze even de tijd genomen om de bijlen toch te slijpen, dan was het niet nodig geweest de hele nacht door te werken. Continue aandacht voor kwaliteitsmanagement betekent betere dienstverlening tegen structureel lagere inspanning.< BR>
Jeroen van Zwieten, kwaliteitsmanager Ordina Enterprise Solutions
