De relatie tussen afnemers en leveranciers is er altijd een van duwen en trekken. De een probeert onder zijn afspraken uit te komen, de ander overvraagt. Feit is dat de twee partijen elkaar nodig hebben.
De relatie tussen afnemers en leveranciers is altijd lastig geweest. Spanning is inherent aan de (deels) tegengestelde belangen. Toch denkt Dimitri van Zantvliet, voormalig cio van Athlon, dat er de laatste jaren veel ten goede veranderd is. "Grote firma’s bieden steeds meer ’total value propositions’ aan. KPN doet niet meer alleen telefonie, maar biedt communicatieoplossingen. Daarmee schieten ze meer in de roos dan de echte dozenschuivers."
Van Zantvliet ziet de markt wat dat betreft snel veranderen. "Aanbieders, of het nu om hardware of software gaat, leveren nu totaaloplossingen op een specifiek thema." Datzelfde geldt voor de dienstverleners. "Consultancy-firma’s als PricewaterhouseCoopers en KPMG bieden meer business-transformatietrajecten aan in plaats van alleen accountancy of EDP-audit-oplossingen. Aanbieders kunnen het zich niet meer permitteren om één specifieke dienst te leveren. Je moet echt toegevoegde waarde bieden. Klanten verwachten dat ook. Die willen end-to-end, turn-key en deels wellicht ook op SaaS-basis (software-as-a-service)."
Expertise
Als een leverancier zich inderdaad dichter op de business van zijn klant wil bewegen, moet hij genoeg expertise van zijn vertical in huis hebben. "De klant wil wel zakendoen met iemand die zijn business snapt", zegt Van Zantvliet. "Er wordt steeds vaker een solution provider tussen gezet als intermediair om die vertaalslag te maken. Je kunt het vergelijken met een extern vendor-managementbureau. Dat gaat verder dan wat een system integrator doet. Het gaat over techniek, maar ook over services en zakelijke dienstverlening. Zo’n club moet dan wel met de business kunnen samenwerken en proactief kunnen acquireren. Daarvoor moeten ze snappen waar het om draait."
Dat je leveranciersmanagement uitbesteedt, betekent volgens Van Zantvliet niet dat je de controle kwijtraakt. "SLA-management (service level agreement) hoef je niet per se zelf te doen. Ik heb het over grote solution providers die deeloplossingen aanbieden. Voor het management daarvan ben je beter af met een schakel ertussen. Je bedrijfsprocessen moet je wel zelf blijven doen. Daar ontstaan de veranderingen."
Contract
Ondanks de positieve veranderingen die Van Zantvliet bij de aanbieders bespeurt, valt er nog genoeg te verbeteren. "Het lijkt een open deur, maar leveranciers moeten in ieder geval leveren wat is afgesproken", zegt Anton van Hoof, de manager Services & Technology van Campina Corporate ICT. "Daarbij verwacht je dat ze ook de bedoeling van het contract snappen. Ze moeten begrijpen wat jouw behoefte is als klant en daar ook naar luisteren. Een SLA kan nooit de werkelijkheid weergeven; er zijn altijd uitzonderingssituaties. Dan hoop je als klant naar de geest van de overeenkomst te kunnen werken, terwijl bij de leverancier naar de letter wordt gekeken. Ze vallen toch heel vaak terug op het minimum van wat er is afgesproken, vooral als de overeenkomst te opportunistisch is opgesteld."
Soms duikt een leverancier expres onder de kostprijs, omdat deze bij een klant wil binnenkomen. "Hij vergeet echter zijn afnemer daarbij te vertellen dat hij daardoor minder inspanningen kan leveren", aldus Van Hoof. Andere keren blijkt een leverancier moeite te hebben zijn kosten goed in te schatten. "Vooral diensten zijn feitelijk te complex om met een standaard productcatalogus te kunnen werken. Iedereen roept wel dat ict standaard geworden is, maar daar ben ik niet zo zeker van. Er zijn maar weinig diensten die echt een off-the-shelf-product zijn en voor meerdere klanten toepasbaar. Als het wel zo verkocht wordt, mis je de flexibiliteit, omdat daar financieel geen ruimte voor is."
Van Hoof heeft voor zijn applicatie-hosting bijvoorbeeld ook gekeken naar een asp-gebaseerde oplossing. "Die was in onze situatie te duur en niet flexibel genoeg om aan te sluiten bij onze eigen infrastructuur."
Wegduiken
Als het een leverancier inderdaad niet lukt om te leveren wat was afgesproken, dan wil Van Hoof dat in ieder geval zo snel mogelijk weten. "Duik niet weg voor gemaakte afspraken. Hang geen verhaal op. Het kan de ene keer langer duren dan de andere, maar we komen er altijd achter."
Dat kost niet alleen tijd en geld, maar gaat op termijn ook ten koste van de relatie. "Bij mij is alles bespreekbaar, maar houd me niet voor de gek. Als je zegt ‘We hebben het wel beloofd, maar we kunnen het niet’, dan kun je er over praten. Dat wil niet zeggen dat ik meteen alles financieel voor je kan oplossen, maar dan weten we in ieder geval waar we staan."
Diezelfde duidelijkheid moet er volgens Van Hoof ook zijn binnen de eigen organisatie. "We onderhouden onze relaties met leveranciers op verschillende niveaus, maar trekken gezamenlijk één lijn. Niet is frusterender voor iemand lager in de hiërarchie dan dat alles waar hij zich druk over maakt een niveau hoger wordt weggemasseerd. Als we ‘boos’ zijn, zijn we dat allemaal."
Continuïteit
Van Hoof vertelt over zijn ervaringen met een grote dienstverlener. "Toen we het contract afsloten, riepen ze dat het strategisch was. Drie maanden later werd de businessunit te koop gezet. We hebben toen een jaar lang gemerkt dat die unit geen enkele cash-out meer mocht hebben. Bovendien moesten we als klant tevreden lijken, zodat de overnamepartner een zonnig verhaal voorgeschoteld kreeg."
De behoefte aan continuïteit bij afnemers beperkt zich echter niet tot de strategie, maar geldt ook voor de relaties. "Het werkt niet als je elke paar maanden weer een andere servicemanager voor je kiezen krijgt", aldus Van Hoof. "Daarmee moet je vaak weer helemaal opnieuw beginnen. Vooral op de commerciële en managementfuncties zie je bij leveranciers behoorlijk snelle wisselingen in de mensen met wie je veel contact hebt. Je moet niet alleen de relatie weer opbouwen, maar ook dingen waarvan je dacht dat ze afgesproken waren opnieuw bespreken omdat ze niet helder zijn opgeschreven."
Afscheid nemen van een belangrijke leverancier doe je volgens Van Hoof echter niet snel. "Een grote deal terugdraaien kost zoveel inspanning dat je dat wilt vermijden." Als een relatie helemaal verzuurd is, is het altijd nog goedkoper om de poppetjes te vervangen. ‘Je gooit eerder de trainer eruit dan het hele elftal.’
Intuïtie
Een laatste probleem dat Van Hoof aankaart, is dat van het inside-out-denken. "Leveranciers verkopen liever technologie dan oplossingen. Zij denken ‘Wat heb ik in huis en wat kan ik dan verkopen’ in plaats van ‘Wat heeft die klant nodig?’ en ‘Waar kan ik hem mee vooruit helpen?’"
Dat brengt de discussie bij een klassiek probleem in de relatie tussen leveranciers en afnemers: enerzijds wil je de sales push buiten de deur houden, anderzijds wil je genoeg van je behoeften laten zien, zodat de leveranciers je daarbij kunnen helpen. "Ik zit daar wat dubbel in", zegt van Hoof. "Getronics heeft zijn SAP-hosting weliswaar aangepast aan ons bedrijf, maar uiteindelijk hebben we toch nog discussie. Wij denken dat we een dienst kopen; zij denken dat ze ook een architectuur hebben verkocht."
Wat Getronics voor Campina heeft gedaan, blijft echter een uitzondering. "Bedrijven als Getronics, HP, KPN en Ordina passen hun diensten maar weinig aan de klant aan. Dat komt misschien ook doordat wij niet altijd voorop willen lopen in nieuwe technologie. We hebben een relatief beperkt it-budget. Voor bedrijven met budgetten van enkele honderden miljoenen zal de impact op leveranciers mogelijk wel anders zijn."
Volgens Van Zantvliet ontwikkelt een cio op een bepaald moment een intuïtie. "Je wordt overspoeld door leveranciers van dezelfde producten die elkaar in een verzadigde markt eruit proberen te bellen. De truc is toch de telefoon op te nemen als die ene leverancier met die killer-app belt. Ik had ook de afspraak dat mijn leveranciers twee of drie keer per jaar met een innovatief voorstel zouden komen."
Illusies
Van Hoof heeft wel eens geprobeerd om zijn belangrijkste leveranciers gezamenlijk aan één tafel te krijgen. "Op die manier zouden zij van ons te horen krijgen wat wij willen en wat zij voor ons zouden kunnen betekenen. Als voor iedereen tevoren duidelijk zou zijn dat HP bijvoorbeeld het desktopbeheer doet, Getronics de applicatie-hosting en KPN het netwerk, dan zou je rondom Campina tot een soort van samenwerking kunnen komen. Als ik dat aan een aantal mensen vraag, zeggen ze allemaal dat het een zeer interessant idee is, maar er komt niets van terecht. Er komen een heleboel voorwaarden en uiteindelijk komt het erop neer dat ze zich toch meer als concurrenten gedragen dan als samenwerkende partners. Ik ben daar wel wat illusies kwijtgeraakt."
