Vaak wordt het selectieproces van enterprise resource planning (erp) gekenmerkt door het stellen van verkeerde prioriteiten. De keuze valt dan op een systeem dat vandaag het beste bij een organisatie past, maar het laat afweten in de toekomst. Gevolg is dat binnen vijf tot acht jaar het hele traject herhaald wordt, stelt Ton Dobbe van Unit 4 Agresso. Veel organisaties zijn onvoldoende in staat in kaart te brengen waar de werkelijke behoeften en eisen liggen en waar niet.
Dat de selectieprocedure voor erp-software lang niet altijd gedegen verloopt, komt dudelijk naar voren in een onderzoek van The Wall Street Journal, waaruit blijkt dat 73 procent van de onderzochte bedrijven ontevreden is over zijn huidige erp-systeem. Deze ontevredenheid is in de meeste gevallen terug te voeren op verkeerde keuzes in het selectieproces. The Standish Group International concludeert dat bij liefst 80 procent van de implementatie- en aanpassingsprojecten voor software de vereisten onvoldoende zijn gedefinieerd.
Organisaties zullen deze eisen dus helder in kaart moeten kunnen brengen. Daarbij moeten zij dus niet alleen kijken naar de behoeften die ze vandaag hebben, maar zeker ook naar wat voor hen morgen van belang is.
Veranderende markten
De wereld waarin bedrijven anno 2006 verkeerden, verschilt compleet met die van twintig jaar geleden. Veel ondernemingen opereren in een dynamische markt waar economische cycli, die in het verleden zeven jaar in beslag namen, nu vaak al binnen enkele maanden zijn afgerond. Reorganisaties, fusies, acquisities en afsplitsingen doen zich steeds vaker voor en bedrijven concurreren vaak niet langer slechts lokaal, regionaal of nationaal, maar in veel gevallen ook wereldwijd. Alles bij elkaar betekent dit dat bedrijven veel sneller moeten kunnen reageren dan voorheen en dat heeft de nodige gevolgen.
Verandering en groei brengen veelal ingrijpende ontwikkelingen met zich mee. Zo zullen nieuwe businessmodellen ontstaan die de manier waarop organisaties traditioneel gezien zaken deden, overhoop gooien. In een dergelijke situatie zijn flexibiliteit van it-systemen en het vermogen om ook na implementatie op dit soort veranderingen te kunnen reageren steeds belangrijker. Dit geldt ook voor oplossingen op het gebied van erp. Juist deze aspecten zouden daarom de belangrijkste selectiecriteria voor het kiezen van een erp-systeem moeten vormen.
Selectiecriteria
Binnen het selectieproces, voorafgaand aan de aanschaf van een erp-systeem, is het van belang dat de nieuwe oplossing de functionaliteiten kan bieden die voor een organisatie een grote rol van betekenis spelen. Om hiervoor zorg te dragen, moet een onderneming de mensen die sleutelposities innemen binnen de organisatie gedetailleerde scenarios op laten stellen, waarin de kritieke bedrijfsprocessen naar voren komen, die het erp-systeem dient te ondervangen.
Hiermee wordt de selectie van een nieuw systeem een puur zakelijk gedreven initiatief. Erp omvat teveel onderdelen binnen een organisatie om de keuze voor de juiste oplossing alleen te baseren op it-criteria als functionaliteit en technologie.
Andere prioriteit
Met het vinden van een oplossing die aansluit bij de bestaande bedrijfsprocessen ben je er echter niet. In een dynamische markt ontwikkelen drie aspecten zich in hoog tempo: de informatiebehoeften, de processen en de structuur van de organisatie zelf. Succesvol veranderen binnen een organisatie is niet mogelijk zonder dat de onderliggende systemen in staat zijn de veranderingen rond deze drie onderdelen te blijven volgen.
Deze flexibiliteit na de implementatie – ofwel post implementation agility – wordt groter naarmate de drie genoemde elementen slimmer met elkaar zijn verweven. De veranderingen aan bijvoorbeeld de organisatiestructuur (bijvoorbeeld reorganisatie) vloeien zo automatisch door in de andere twee gebieden en vice versa. Dit biedt de mogelijkheid om nieuwe bedrijfscenarios binnen enkele uren, dagen of weken met interne resources door te voeren en niet in maanden of zelfs jaren. Door bij het selectieproces niet de prioriteit te leggen bij functionaliteit, maar bij flexibiliteit na implementatie, voorkom je als snel groeiende en veranderende organisatie dat je in korte tijd het gekozen erp-systeem ontgroeid bent.
Extern advies
Veel bedrijven schakelen bij het selectieproces externe consultants in om hen te helpen bij het maken van de voor hen juiste keuze. Het inroepen van hulp is begrijpelijk, omdat de gemiddelde, voor selectie verantwoordelijke persoon niet vaker dan één of twee keer in zijn leven een nieuw erp-pakket hoeft te selecteren. Het is dus niet zoiets als het kopen van een auto, waarbij je op den duur wel redelijk weet waar je op moet letten.
Een externe consultant weet doorgaans wel waar een organisatie rekening mee moet houden wanneer deze een nieuw systeem aan wil schaffen. De toegevoegde waarde van zo’n adviseur van buitenaf kan door de kennis die deze heeft zeer groot zijn. Er bestaat echter een tegenstrijdigheid tussen de belangen van een onderneming en die van een consultancy-bureau en/of software leverancier. Laatstgenoemden hebben er namelijk weinig baat bij om hun klanten een oplossing te laten selecteren die na de implementatie gemakkelijk aangepast kan worden aan veranderde omstandigheden. Helemaal niet wanneer bedrijven deze aanpassingen relatief eenvoudig zelf door kunnen voeren. In dit geval heeft een consultancy-bureau na het selectieproces weinig toegevoegde waarde meer en vallen er nauwelijks nog adviesuren te schrijven bij de klant.
Eigen verantwoordelijkheid
Het is daarom aan de beleidsbepalers om zelf de verantwoordelijkheid te nemen voor het kiezen van een oplossing die meegaat in de ontwikkelingen waar hun snel veranderende organisatie mee te maken heeft. Dit betekent dat zij ook bij het geven van een adviesopdracht aan een externe consultant de nadruk moeten leggen op post implementation agility. Juist deze stap kan het verschil maken tussen ‘erop’ of ‘eronder’.
Ton Dobbe, Vice President Product Marketing, Unit 4 Agresso
Ja, ik ben het volledig met de heer Dobbe eens. Onze insteek bij advies- en selectietrajecten is dan ook altijd om de ict te laten aansluiten bij de bedrijfsstrategie. Dus de toekomstvisie van het management is de basis waarop in onze ogen de ict dient te worden ingericht.
Jammer vind ik dat de heer Dobbe er van uit gaat dat externe adviseurs ook na de selectie en implementatie nog adviesuren zouden willen schrijven. Dit is wat kort door de bocht lijkt mij. Externe adviseurs hebben er in mijn ogen juist baat bij de klant zo optimaal mogelijk in te richten voor de toekomst. De klant heeft dan zelf de regie in handen en kan altijd nog de externe adviseur inroepen indien gewenst. En een goede adviseur houdt sowieso een oogje in het zeil. Dat is wel onze insteek in ieder geval. Dus: niet elke adviseur gaat het alleen maar om het urenschrijven!
Interessant aan het einde stuk van de heer Dobbe is inderdaad, zoals de eerdere reactie hiervoor, de uithaal naar de adviseur. Als hij was gestopt na de zin over ’toegevoegde waarde’ dan had mijn reactie ook uitgebleven.
Twee belangrijke voorwaarden, bijna eisen, aan de externe adviseur die organisaties begeleidt is
1) onafhankelijkheid (geen belang hebben bij de keuze en vooral niet betrokken zijn nadat de keuze is gemaakt door de klant) en
2) de klant en zijn of haar wensen staan centraal en alleen de klant kan de uiteindelijke keuze zelf maken. De adviseur analyseert en presenteert de informatie op een zodanige manier dat de klant zelf de juiste keuze kan maken.
Het lijkt wel of de heer Dobbe een zeer recente negatieve ervaring heeft met zulke advsieurs en dat hij dit even van zich af moest schrijven. Begrijpelijk wellicht, weet niet of dit het medium is alleen.
Het hele verhaal staat of valt bij de definitie van functionaliteit. Wij hanteren een definitie waarin (toekomstige) flexibiliteit onderdeel is van de functionaliteit en dus een van de criteria waarop beoordeeld wordt. Of het nu gaat om mes-functionaliteit of erp-functionaliteit, flexibiliteit moet onderdeel zijn van de operationele beheersfuncties. Is dat niet het geval dan heb je inderdaad te maken met een op projecten gebaseerde revolutionaire cyclus van 7 of minder jaren. Dat is trouwens een crime voor de verticale integratie van systemen.
Als ict-criteria worden functionaliteit en technologie genoemd. Het laatste onderschrijf ik, maar het eerste is een criterium dat de hele organisatie aangaat en waarop zowel strategie als beleid een grote invloed zouden moeten hebben. Misschien moeten organisaties die te maken hebben met de ‘revolutionaire cyclus’ eens te rade gaan bij hun beleidsbepalers? Wie beheert het informatiemodel van de organisatie, dat los behoort te staan van de technische implementatievorm? Dit verhaal blijft een Evergreen en is niet alleen van toepassing op erp-pakketten.
Ik zie vaak dat de projectleiding van ERP-trajecten uit handen worden gegeven inhuur. De inhuur probeert zich dan te profileren door deadline door te drukken.
Interne testbevindingen worden gebaggitaliseerd. Opgeleverde incrementals zijn vaak niet meetbaar, omdat bv. output ontbreekt of nog niet is opgeleverd. Interne vakmensen, die geforceerd op het project gezet worden en vaak in de knoei komen met hun eigen taken. En een software leverancier, die de afspraken telkens wijzigd en haar prioriteiten niet kent. Zo wordt het project gedegenereerd tot een voetbalwedstrijd, waarbij de feitelijke bedrijfsleiding alleen maar oog heeft voor de afgesproken deadlines en de handen kan wassen in onschuld bij “valse” missers door bv. inhuur te vervangen.
Het is duidelijk om voor de implementatie fair
om te gaan met de interne flexibiliteit. De eigen
Uiteindelijk moet men het toch hebben van je
eigen personeel. Dit ervaringsaspect moet na voren gehaald worden. Verbeter de caoching maak het
succes van een ERP-project stapgewijs meetbaar.