Bij uitbesteding zijn er tijdens contractonderhandelingen met de leverancier een aantal key performance indicators (KPI's) afgesproken, die inzicht moeten geven in de kwaliteit van de dienstverlening. De grote valkuil van KPI's is dat ze vaak niet voldoende of zelfs een averechts sturingsmiddel blijken te zijn voor het doel dat ze zouden moeten nastreven. Na vijf tot twaalf maanden zie je al vaak dat er klachten zijn over de dienstverlening, ondanks het feit dat de meeste KPI's in de rapportage op groen staan. In dit soort situaties escaleert het probleem naar de hoogste managementlagen en lopen de emoties hoog op met als resultaat dat de 'schuldvraag' vaak onterecht bij de leverancier wordt neergelegd. Deze leverancier heeft gestuurd op hetgeen er is afgesproken, maar de klant is ontevreden. Een echte lose/lose-situatie.
De kernvraag die zich opdringt is of het functionele niveau, waarop vaak de performance van de leverancier wordt gemeten, een voldoende maat is voor de tevredenheid van de eindklant, van de business. Zit de klant wel te wachten op het feit dat de telefoon van de helpdesk binnen drie keer wordt opgenomen of willen we liever een proactieve houding van een oplettende operator die, ondanks het feit dat het niet in het contract staat, de klant even belt voordat hij een foutieve batch start?
Bij het opstellen van succesvolle KPI's zijn er een paar centrale overwegingen. Ten eerste is het belangrijk na te denken hoe we KPI's kunnen definiëren die een directe relatie hebben met de business performance, dus KPI's die iets zeggen over de performance van de waardeketen als geheel. 'Collaborative KPI's' noemen we dat. Die KPIs' zeggen dus ook direct iets over de klantperceptie en -waardering.
Ten tweede is het voor de besturingsorganisatie belangrijk om deze collaborative KPI's en klanttevredenheidsonderzoek periodiek te correleren met functionele KPI-meetgegevens. Hieruit kan blijken dat bijvoorbeeld niet het juiste wordt gemeten, de verkeerde KPI-calculatie wordt gebruikt of bijvoorbeeld ook dat de interne klant domweg niet op de hoogte is van de contractinhoud.
Ten derde kan het ook zinvol zijn de KPI-resultaten onderling te correleren zodat er vaak een beter inzicht wordt verkregen in de uiteindelijke oorzaak van een probleem. Denk hierbij aan bijvoorbeeld het correleren van informatie rond het aantal incidenten met informatie rond het aantal implementaties in de ict-infrastructuur.
Conclusie van dit verhaal is dat het interpreteren van de individuele KPI-resultaten lang niet voldoende is om een goed inzicht te verkrijgen in de status van de dienstverlening door de leverancier. Alleen door om een goede manier van opstellen en analyse krijg je een helder beeld over de status van de dienstverlening en voorkomt het problemen.
Ik herken het probleem volledig. Vaak zie je dat een methodiek of model wordt verheven boven het daadwerkelijk handelen.
Als er dan dingen scheef lopen door gebrek aan kwaliteit, worden er met procedures en KPI’s geschermd op een manier waarbij geen van beide partij-en gebaat bij is.
Meten is weten. Maar wat wil je weten? en wat moet je daarvoor meten? Het is voor organisaties belangrijk mensen te laten sturen die niet alleen visie hebben, maar er ook ‘feeling’ voor hebben.
Niet alleen de interne klant kent vaak de contractinhoud niet; de dienstverlener zelf is even vaak niet op de hoogte. Daardoor ontstaat het grote risico dat er afspraken worden gemaakt die op verkeerde, of verkeerd geinterpreteerde normen zijn gebaseerd waardoor het extra moeilijk wordt aan de overeengekomen inspanningsverplichtingen te voldoen.
Je krijgt wat je meet. Dat is het simpele uitgangspunt bij ellk contract. Wanneer de KPI alleen kwantitatief worden vastgesteld, is dat dus wat er geleverd wordt. Vanuit Klantkwadraat leveren we CorporateQ assessments voor shared service centers om de focus te verleggen naar kwaliteit en doelmatigheid van prestaties en naar binding en integriteit voor klanten en medewerkers. De relatie wordt dan niet meer alleen op techniek gestuurd, maar ook op kwalitatieve normen. Deze aanpak geeft niet alleen een beter resultaat voor de klanten en de eigen medewerkers, ook de financi�le en technische prestaties profiteren hiervan. Jammer dat veel organisaties het nog ‘eng’ vinden om zaken als kwaliteit, integriteit en binding van klanten en medewerkers op te nemen in een SLA en er op te gaan meten. Zie ook het boek van Professor Hans Strikwerda over multi dimensionale organisaties. Er is meer dan een winst en verliesrekening, juist nu!