In juni 2009 heb ik het artikel 'The Toyota Way in de ICT?' gepubliceerd. In dit artikel heb ik geprobeerd de veertien principes van 'Toyota Production System' (TPS) uit te leggen en een vergelijking te maken met de werkwijze in de ict-branche. Mijn conclusie was dat de ict-branche nog lang niet het niveau van 'The Toyota Way' bereikt had.
Bij het ontwikkelen van TPS in het vooroorlogse Japan was de doelstelling het 'beste' product te bouwen. TPS, ook wel ‘lean production’ genoemd, was een productiesysteem waarbij verspilling en zaken zonder toegevoegde waarde werden geëlimineerd. Dit gaf niet alleen lagere productiekosten, maar ook hogere productiekwaliteit. De producten gebouwd volgens TPS beschikten vele jaren over een uitstekende reputatie op het gebied van betrouwbaarheid, met de minste mankementen en de hoogste klanttevredenheid.
In de beginjaren tachtig werd nog een ander belangrijk element in het Toyota Productie Systeem geïntroduceerd: de ‘Just-In-Time’ filosofie. JIT houdt in dat alleen datgene geproduceerd werd dat nodig was voor productie. Door levering en productie zo op elkaar af te stemmen, waren weinig voorraden nodig, wat kostenbesparend werkte. Het JIT-systeem is vervolgens toegepast door steeds meer producenten over de gehele wereld.
In het naoorlogse Japan werd Toyota de grootste automobielproducent op de thuismarkt en in Europa en de Verenigde Staten werd mede door de uitmuntende kwaliteit een basis gelegd voor groei. En groei was lange tijd het sleutelwoord voor Toyota. In 2008 werd Toyota de grootste autobouwer ter wereld en stootte daarmee General Motors na 77 jaar van de troon. TPS heeft mede bijgedragen aan dit succes, maar de doelstelling van Toyota was niet meer het 'beste' product te bouwen maar de 'grootste' in de branche te worden en te blijven.
Het imago van Toyota liep in 2010 een flinke deuk op toen bleek dat er gevaarlijke, technische gebreken voorkwamen in diverse modellen, waardoor enkele dodelijke ongevallen hadden plaatsgevonden. Het merk werd er tevens van verdacht dit stil te hebben gehouden voor de autoriteiten. Toen dit uitkwam moesten alsnog wereldwijd miljoenen auto’s worden teruggeroepen voor aanpassingen. De vraag is nu of deze producten gebouwd zijn volgens de alom gerespecteerde TPS-methode of dat door veranderende doelstellingen de methode minder strikt is toegepast.
De ict kent alleen een naoorlogse periode en is relatief jong, echter ook de ict-branche kent zijn 'magere en vette' jaren. De doelstellingen om de 'grootste' te zijn is niet onbekend in de ict-branche. Vele ict-ondernemingen starten met de doelstelling de 'beste' te willen zijn. Na verloop van tijd veranderen de doelstellingen heel snel in de 'grootste' te willen zijn. Naar mijn mening is het bijna onmogelijk om de 'beste' en tevens de 'grootste' te willen zijn, omdat dit conflicterende doelstellingen zijn. Wederom zou de ict-branche veel kunnen leren van de Toyota-ervaring door 'The Toyota Way' in de zuiverste vorm toe te passen.
Een groot verschil tussen de TPS visie en de ICT visie op kwaliteit is de definitie. Bij TPS wordt kwaliteit bepaald door de klant, zelfs intern. Een TPS dogma is dat de klant van een proces het volgende proces is (intern of extern, maakt niet uit).
Wanneer ICT over kwaliteit praat, heeft men het vaak over het toepassen van hun eigen standaarden, bijv. CMMI, RUP of ITIL. Een interne gerichtheid dus waarbij kwaliteit door de leverancier en niet door de klant wordt bepaald.