Kies een tienencultuur

Nog niet zo lang geleden hamerde J.P. Balkenende op het schadelijke effect van de 'zesjescultuur' in Nederland. Veel korter geleden bleek uit onderzoek dat de huidige economische omstandigheden ict-bedrijven kennelijk prikkelen tot grotere inspanningen om de afgesproken servicelevels te halen.

Dat moeilijke economische omstandigheden bedrijven prikkelen om beter hun best te doen, toont op zich al aan, dat er ook in gunstige omstandigheden nog ruime mogelijkheden waren om een grotere inspanning te leveren. In de business case krijgt de prospect nog zonnige beelden van de dienstverlening, maar in de praktijk gaat het telkens opnieuw minder fraai. Dit betekent dat veel (ict-) dienstverleners helemaal niet zo gemotiveerd zijn om, zonder die druk, zich meteen voor een 'tien' op de klanttevredenheidsscore (customer satisfaction index/CSI) in te spannen. Niet de business case, de motivatie bepaalt het succes. Een zesje is goed genoeg.

De leverancier verwacht misschien, vanaf de ondertekening van het contract gebeiteld te zitten. Immers, gaat de concurrentie niet ook slechts tot een mager zesje?

Pas bij een 'crisis' zien de dienstverleners scherp de noodzaak om iets extra te doen voor een zeventje of een acht. Zelfs dan houdt het niet over. Nogal wat ict-bedrijven hebben dus last van de zesjescultuur. Velen van ons dragen de zesjescultuur met zich mee, vaak zonder het zichzelf te realiseren. Maar waar komt de zesjescultuur vandaan?

Ontwikkeling

De zesjescultuur begint al vroeg bij de individuele 'vorming' op school: veel kinderen leren er dat opvallen slecht en opschepperig is, een zesje goed genoeg, een zeven nog net acceptabel, de acht voor de meester, de negen voor de voorganger in het gebedshuis en de tien voor (een) god.

Voor kinderen die op niveau zeven presteren en die een zeven krijgen, is dat misschien nog geen probleem, maar kinderen die foutloos en uitmuntend presteren en die desondanks een zes of zeven krijgen, leren echter dat het geen zin heeft om zich tot op excellent niveau in te spannen. Extra inspanning is immers verspilling. Rustig zesjes nastreven is dan volstrekt rationeel.

Het verschijnsel 'subprestatie' heeft hiermee te maken. Vooral hoog intelligente mensen presteren onder hun potentieel, door gebrek aan uitdaging of door negatieve feedback op excellente prestaties. Weinigen willen als uitslover of opschepper te boek staan.

Wat zijn excellente prestaties?

In bedrijven wordt de zesjescultuur tegenwoordig behalve met neerwaartse competitie, ook op een andere manier in stand gehouden. Bijvoorbeeld met verschillende visies op wat een topprestatie is.

Het laat zich raden, dat de klant een werkend product (dienst) wil en dat de ict-dienstverlener een winstgevende bedrijfsvoering wenst. Geregeld hoor ik managers klagen over ict'ers (ontwikkelaars, beheerders) die de klant een subliem product (dienst) willen leveren terwijl de klant alleen maar een 'eenvoudig doch werkend' product (dienst) verwacht. Niet iedereen is het er over eens, wat het belangrijkste is: in de ogen van de managers kunnen de technici 'nooit hun werk afronden'.

De ict'ers zien dat anders: zij komen tijdens hun werk een uitgebreid aantal problemen tegen die 'technisch gezien' vóór voltooiing nog opgelost moet worden. Een ict-project is wat dat betreft vergelijkbaar met het opknappen van een oude auto: reparaties zijn tijdelijk en bij elke oplossing komen weer nieuwe problemen aan het licht. Een excellente zakelijke prestatie is hierdoor heel wat anders dan een excellente technische prestatie. Een complex ict-project is nooit 'af'. Vrijwel steeds gaat het om fase-overgangen van bouw naar onderhoud, fixes en nieuwe releases. Het onderscheid tussen de fases is niet discreet. Voor een technicus blijft er dus altijd werk. En dat is maar goed ook, want dat vormt de basis van technologische voortuitgang en innovatie. Het goede zakelijke kader betekent niet alleen accepteren dat het werk nooit af is, ook richting klant in de business case, maar ook duidelijk aangeven in welke fase dat werk thuishoort en waar het op de facturatie verschijnt.

Prestaties eerlijk waarderen

Nog steeds lopen de verwachtingen over de 'tien' uiteen, tussen management en technici. Daarbij breekt niet alleen de tweedeling op, tussen zakelijk succes enerzijds en technische expertise anderzijds. Ook is van belang dat managers op basis van prestaties moeten belonen.

Iemand een tien 'gunnen' wordt dan een dure zaak, want die waardering krijgt gevolgen voor het loon of de rechtspositie van de medewerker. Zeker in tijden van economische onzekerheid, kiezen leidinggevenden her en der voor het neerwaarts bijsturen van beoordelingen.

Een andere truc is het comparatief of zelfs competitief maken van de cijfers. Alleen de 'beste' medewerker krijgt een tien, mits de economische situatie dat mogelijk maakt. Het bizarre is dan dat een bedrijf in problemen plotseling geen begaafde medewerkers meer lijkt te hebben: hoezeer ze ook hun best doen, de waardering voor prestaties blijft onder de maat. Dat is een uiterst zwakke basis onder de professionele ontwikkeling van mensen. Het is vernietigend voor de motivatie van de professionals.

Belangen en omstandigheden

Niet alleen het werkgeversbelang om de waarderingen en daarmee de salarissen te temperen, moedigt zo de zesjescultuur in bedrijven aan. Ook machtspolitieke afwegingen tellen mee. Een 'al te briljante' medewerker kan een bedreiging vormen voor de toekomst van de leidinggevende. Heel wat zwakke leidinggevenden zijn om die reden niet al te scheutig met waardering en loftuitingen.

Barrières

Het helder maken van objectieve criteria om een tien uit te delen, is ook al niet eenvoudig. De technische expertise van de ict'er is namelijk doorgaans veel groter dan die van zijn (haar) leidinggevende of zijn (haar) manager. De werkelijk briljante technicus zal om die reden sterk betrokken moeten zijn bij het opstellen van die vereisten voor de perfecte technische prestaties. Dat is de beste en meest motiverende oplossing, maar veel leidinggevenden missen zelf de kennis om goede technische oplossingen te herkennen. Dit ondergraaft de machtsbasis van de leidinggevende. Zo iemand durft het dan niet aan, zijn mensen de richtlijnen te laten formuleren. Maar voortdurende onderwaardering van medewerkers werkt vernietigend voor respect, motivatie en veerkracht.

Het begint bij het management

Het is veilig om aan te nemen dat een organisatie alleen kan excelleren met begaafde mensen die zo goed in hun werk zijn, dat zij van zichzelf uit, op of boven de acht tot tien willen en zullen presteren. Het is al moeilijk om deze mensen echt te vinden en aan te nemen. Is dat eenmaal gelukt, dan wensen deze medewerkers leiders en managers die eerlijk en objectief vertelen, wat er nodig is voor de tien: de perfecte prestatie heeft heldere criteria. Ze verwachten dus eerlijke waardering naar prestaties en stellen er evenredige eisen bij. Bijvoorbeeld het Oranjeteam zal geen genoegen nemen met de jeugdtrainer die te weinig verstand van de sport heeft. Problemen hoeven bij zulke mensen dus allerminst bedekt met de mantel der liefde: Exceptionele prestaties kunnen bij hen best eens een tien plus krijgen. Excellentie begint daarom bij het management en wel in de top van de organisatie. Maar als in het MT een sublieme prestatie toch nog een bedreiging voor de omgeving is, dan watert het zesjeseffect razendsnel neer naar de werkvloer.

Zesjes dekken problemen toe

En hiermee is dus de kern van de zesjescultuur zichtbaar. De zesjescultuur maskeert de kennisverschillen, de kwaliteit van de leiding en de motivatieproblemen in de organisatie. Zesjes 'pamperen' mensen die niet voor de maximale prestaties gaan, ten nadele van mensen die dat wel kunnen en willen doen, vaak van zichzelf al. Matige professionals gaan zichzelf met hun directe collega (ook al een zesje) vergelijken, in plaats van met de sterspelers in de markt ('Bij concurrent X, die bijna failliet is, doen ze het nòg slechter, dus het valt wel mee.'). De benchmark voor de prestatie wordt dan de onderkant van de markt. Dat is helemaal verkeerd: elke prikkel tot probleembesef en verbetering verdwijnt daarbij in de mist.

De gevolgen kunnen zo ver gaan dat (ict-) medewerkers onterechte feedback over hun prestaties krijgen: de waardering van de klant wordt bijvoorbeeld niet voldoende door de leiding overgebracht. De gedachte hierachter is dat de medewerker misschien nóg wat harder wil werken, om pas dan te horen, dat de klant tevreden is. Sommige medewerkers doen dat ook en werken door, totdat ze erbij neervallen. Suggesties en initiatieven belanden 'bijvoorbeeld' in de bureaula. Gebruikelijk is helaas dat medewerkers met slechts 10 procent van hun goede ideeën naar voren durven komen.

Onterechte en neerwaarts bijgestelde beoordeling van prestaties van mensen op operationeel niveau maskeert uiteindelijk dat de zakelijke, organisatorische en culturele waarden van de organisatie of het bedrijf niet deugen. Als er in Europa of zelfs EMEA werkelijk maar één prestatie per jaar op niveau 'tien' ligt, dan doet de bedrijfsleiding zonneklaar heel verkeerde dingen met zijn mensen. Kennelijk zijn dan de verkeerde mensen in dienst gekomen en/of de leiding mist gedrevenheid en inspiratie. Zo'n cultuur werkt vergiftigend voor de motivatie en jaagt de sterren onder de professionals weg.

Gevolgen voor de dienstverlening

De klant merkt dat, doordat de overeenkomst maar nét op voldoende niveau wordt nageleefd. Parallellen met de business case zijn reeds lang zoek. De medewerkers merken dat, doordat zij ambities en beloofde waarderingen niet gerealiseerd zien. In crisistijd breekt de zesjescultuur op, omdat de leiding niet de kaders kent of aanbrengt om zich als bedrijf positief van de concurrentie te onderscheiden.

Afrekenen met de zesjescultuur

Ict-bedrijven die willen afrekenen met de zesjescultuur, moeten daarom samen met hun mensen helder maken, oftewel operationaliseren, wat de 'criteria voor een tien' zijn. Alleen heldere criteria kunnen haalbaar zijn. Deze criteria sluiten één-op-één aan bij de beloften en business cases richting klanten en cliënten. De benchmark wordt altijd gericht op 'de beste van de klas', niet op het staartje van de competitie. De tien moet bovendien haalbaar zijn, niet een bovenmenselijke prestatie die éénmaal per jaar ergens in de EMEA wordt geleverd. Dingen 'out of the box' doen is toegestaan. En een sublieme prestatie mag ook best eens een elf of een twaalf verdienen. Het kan toch altijd beter? Zo niet, dan doet de concurrentie dat vroeg of laat alsnog.

Leidinggevenden moeten hun karakter bewijzen en tonen, door los van interne machtspolitiek en economische omstandigheden, goede en uitmuntende prestaties te waarderen en op één of andere manier geloofwaardig te belonen. Net als in de sportcompetitie is succes iets om feestelijk te vieren, om vervolgens opnieuw de allerbeste mensen vooraan op te stellen.

Voor een cultuur die topprestatie voortbrengt, is het uitermate belangrijk dat ook opleidingen en managers zich inspannen, studenten en medewerkers naar topprestaties te leiden: door examens serieus te nemen en door voortdurend helder te zijn over de criteria waaraan een topprestatie voldoet. Dit is niet zomaar 'scoor meer punten dan de competitie' maar bovendien 'doe dat op verantwoorde en duurzame wijze' (trap niet je omgeving plat).

Dergelijke richtlijnen in je eentje operationaliseren is niet eenvoudig, maar ze zijn niettemin zeer hard nodig. Juist daarom is het zinvol om de medewerkers te laten medenken. Het gaat niet om macht, het gaat om kennis en ontwikkeling voor succes. Echte participatie leidt tot draagvlak. Dat is ook belangrijk.

En als die topprestatie er dan is, wordt het zaak om trots te zijn, waardering te tonen en een welverdiend feestje te vieren. Wordt het in jouw organisatie al drukker op het erepodium?