Duurzame implementaties en aandacht voor de mens

De laatste jaren hebben verandermanagers hun huiswerk gedaan om de mens mee te nemen in verandertrajecten. In de praktijk blijkt dat voor het duurzaam maken van implementaties specifieke competenties zijn vereist voor het begeleiden van de verandering aan de mens kant. Aan de hand van vier praktijksituaties vertellen Tinus Boes en Glenn Coert hoe en waar een teamanalist de veranderaar kan ondersteunen om duurzame implementaties te realiseren.

Het is niet verwonderlijk dat de veranderaars er niet in slagen om tot duurzame implementaties te komen. We hebben het hier over het moeilijkste onderdeel van verandermanagement, namelijk de mens. Een mens wil wel veranderen maar niet veranderd worden. Door afstand te nemen en het op jezelf te projecteren, zul je begrijpen waarom mensen niet zo eenvoudig veranderen. Hoe accepteer je zelf een verandering van de regering, de gemeente, een nieuwe regel van je baas en een ander gedrag van je kind? Realiseer je dat mensen al jaren dat werk doen en vinden dat zij dat goed doen. We zitten allemaal vast in onze gewoontes en denkpatronen. Het veranderen van gedrag van mensen is een apart vakgebied.

De vraag is: hoe zorg je ervoor dat je tot duurzame implementaties komt? Vier praktijksituaties waar een veranderaar tegenaan loopt, welke oplossingen volgens ons geboden kunnen worden, en welke resultaten daarmee bereikt worden.

1: Samenwerking ontbreekt

In dit team was men er zich niet van bewust dat er teamprocessen speelden die maakten of er wel of niet effectief werd samengewerkt. Geen effectiviteit in de vergadering, onvoldoende vrijheid om conflicten te bespreken, geen zicht op elkaars kwaliteiten et cetera. Ook de manager werd geleefd door de waan van de dag en had onvoldoende zicht op het willen samenwerken van de teamleden onderling.

Oplossing
Er werd een teamanalyse op de operationele teamprocessen uitgevoerd middels vragenlijst die door de teamleden (anoniem) werd ingevuld. Het gaf inzicht in de verschillen van inzichten hoe er effectief samengewerkt kon worden. De vier thema’s voor effectief samenwerken kwamen hierbij aan de orde: vertrouwen, verschillen, verbinden/doelen en verantwoordelijkheid

Resultaat
Door de verschillen in inzichten met elkaar te delen begon men gelijk al aan het creëren van oplossingen voor het slechten van deze verschillen en werd de aanzet voor effectief samenwerken gegeven. De rest volgde vanzelf.

2: Gedrag motivatie medewerkers

Deze afdeling systeembeheer was druk met optimalisatie van de ITIL-werkprocessen. Wat er echter speelde was dat er geen aandacht was voor het verschil in gedrag en motivatie van de medewerkers. Er was onderling onduidelijkheid over wie nu waarvoor verantwoordelijk was. Er waren types die voorop wilden lopen en weer anderen die duidelijkheid wilden waar men naar toeging met al deze veranderingen, en daardoor een passieve houding aannamen. Iedereen werd op dezelfde manier benaderd.

Oplossing
Er werd van iedereen een persoonlijke DISC-profiel gemaakt waaruit per persoon de voorkeuren voor gedrag en communicatie duidelijk naar voren kwamen. Dan blijkt dat je een persoon in hoofdlijnen van de vier verschillende type persoonskenmerken en verschillende manieren van communicatie moet onderhouden. DISC-analyse is gebaseerd op de vier gedragskenmerken of –voorkeuren: dominant, invloed, stabiliteit, conformiteit. 

Resultaat
Als iedereen van elkaar weet waar de voorkeuren liggen kan daarop worden ingespeeld. Met name door de leidinggevenden en de projectleiders. Zo zal een dominant type een sturende/beslissende rol willen spelen bij de verandering, terwijl de stabiliteit type geïnformeerd wordt over het doel van de verandering en wil zekerheid voor de toekomst. Hiermee worden de veranderingen sneller gedragen door de werkvloer en zal een procesoptimalisatie in een duurzamer effect resulteren.

3: Laag zelfoplossend vermogen

In deze situatie was er sprake van slachtoffergedrag. Een snel groeiende afdeling waar men het al zo druk had. Ze waren vooral bezig met brandjes blussen en tijd voor structurele oplossingen was er zo goed als niet. Het Problem-proces kreeg vrijwel geen aandacht. Er werd veel geëscaleerd naar de leiding en dit werd bijna een continue proces. De leidinggevenden werden zwaar belast door enerzijds de passieve houding van de medewerkers en anderzijds het gebruik maken van het dagelijkse escalatieproces.

Oplossing
De medewerkers kregen training in effectiever communiceren en intervisie. Het effectiever communiceren op met name het onderdeel feedback geven droeg bij aan het makkelijker elkaar aanspreken op ongewenst gedrag. Intervisie zorgde er voor dat men met elkaar in veiligheid alle zaken, die hen persoonlijk bezighielden in de dagelijks werkzaamheden, konden bespreken en met elkaar gingen oplossen. Ook hier werd gebruik gemaakt van persoonlijke profielen, die een nadrukkelijk bijdrage leverden aan de effectiviteit van de trainingen.

Resultaat
Al gauw bleek dat men de theorie uit de trainingen ging toepassen in de praktijk. Het aanspreken ging daadwerkelijk plaatsvinden. De intervisie zorgde voor een intieme groep waarbinnen men elkaar steeds vaker ging opzoeken om ook in één-op-één situaties problemen te bespreken en samen op te lossen. Er werd meer en meer gebruik gemaakt van de kleurentaal van de persoonlijke profielen.

4: Manager niet betrokken

Na het houden van een ITIL-scan en interviews, was de conclusie dat het ITIL-verbetertraject op alle plaatsen in de organisatie aanzienlijke verbetering laat zien, maar dat de sturing van en de communicatie en interactie met het management ondermaats was. De manager bleef zich in het intakegesprek maar afvragen waarom hij na de een jaar eerder doorgevoerde verandering nog geen grip heeft op de organisatie. In eerdere situaties gingen we er vanuit dat de manager zelf ook in staat is om in de verandering mee te gaan, maar dat gaat niet voor elke organisatie op.

Oplossing
In de eerste fase is een 360 graden feedback analyse speciaal voor managers toegepast, waarmee de percepties van meerdere personen (anoniem overigens) gecombineerd konden worden, waardoor er een minder eenzijdig en dus completer beeld ontstaat van het functioneren van een persoon. Deze analyse legt niet de nadruk op gedrag of vaardigheden maar juist op de persoonlijkheidstrekken van een persoon. De vragen/stellingen kun je op een schaal van één tot tien beantwoorden met wat je vindt dat de persoon nooit doet of dat hij juist wel vaak doet. Feedback is de basis voor al het leren. In de praktijk blijkt echter dat managers en leidinggevenden niet of nauwelijks gestructureerd en systematisch feedback krijgen en vragen.

Resultaat
Inzicht in de stijl en effectiviteit van leidinggeven van de ict-manager en hoe dit werd ervaren door de medewerkers. Bij het inzetten van de 360 graden feedback analyse is het plannen van een follow-up zes tot twaalf maanden na het invullen van de eerste analyse een must. Negen maanden later konden we samen met de manager vaststellen wat het effect was geweest in de ontwikkeling. Hij kreeg stap voor stap meer grip op de organisatie, doordat hij veel beter kon communiceren met de organisatie. Door structureel feedback te vragen/krijgen wist de manager veel meer wat er speelde binnen zijn organisatie en wat hij zelf moet doen om de organisatie te sturen. De manager beaamde dat er bij hem tevens een gevoel van persoonlijke verantwoordelijkheid werd gecreëerd.

Conclusie

Bij verandertrajecten is het cruciaal dat het woord samenwerken bovenaan staat bij de doelstellingen. Door het goed samenwerken van de consultant, de teamcoach, de teamleden en manager, en door het inzetten van de eerder genoemde hulpmiddelen om in gesprek te zijn met je mensen die de verandering ondergaan, zal een organisatie tot een duurzame implementatie en een zelfredzame organisatie komen. Hierdoor ontstaat er een win-win situatie, omdat de organisatie slechts eenmalig een investering hoeft te doen voor een verandertraject, en de consultant jaren later nog steeds kan terugkijken op een succesvolle implementatie en een tevreden klant.

Tinus Boes, Being Authentic, en Glenn Coert, Ordina.