De laatste jaren hebben verandermanagers hun huiswerk gedaan om de mens mee te nemen in verandertrajecten. In de praktijk blijkt dat voor het duurzaam maken van implementaties specifieke competenties zijn vereist voor het begeleiden van de verandering aan de mens kant. Aan de hand van vier praktijksituaties vertellen Tinus Boes en Glenn Coert hoe en waar een teamanalist de veranderaar kan ondersteunen om duurzame implementaties te realiseren.
Het is niet verwonderlijk dat de veranderaars er niet in slagen om tot duurzame implementaties te komen. We hebben het hier over het moeilijkste onderdeel van verandermanagement, namelijk de mens. Een mens wil wel veranderen maar niet veranderd worden. Door afstand te nemen en het op jezelf te projecteren, zul je begrijpen waarom mensen niet zo eenvoudig veranderen. Hoe accepteer je zelf een verandering van de regering, de gemeente, een nieuwe regel van je baas en een ander gedrag van je kind? Realiseer je dat mensen al jaren dat werk doen en vinden dat zij dat goed doen. We zitten allemaal vast in onze gewoontes en denkpatronen. Het veranderen van gedrag van mensen is een apart vakgebied.
De vraag is: hoe zorg je ervoor dat je tot duurzame implementaties komt? Vier praktijksituaties waar een veranderaar tegenaan loopt, welke oplossingen volgens ons geboden kunnen worden, en welke resultaten daarmee bereikt worden.
1: Samenwerking ontbreekt
In dit team was men er zich niet van bewust dat er teamprocessen speelden die maakten of er wel of niet effectief werd samengewerkt. Geen effectiviteit in de vergadering, onvoldoende vrijheid om conflicten te bespreken, geen zicht op elkaars kwaliteiten et cetera. Ook de manager werd geleefd door de waan van de dag en had onvoldoende zicht op het willen samenwerken van de teamleden onderling.
Oplossing
Er werd een teamanalyse op de operationele teamprocessen uitgevoerd middels vragenlijst die door de teamleden (anoniem) werd ingevuld. Het gaf inzicht in de verschillen van inzichten hoe er effectief samengewerkt kon worden. De vier thema’s voor effectief samenwerken kwamen hierbij aan de orde: vertrouwen, verschillen, verbinden/doelen en verantwoordelijkheid
Resultaat
Door de verschillen in inzichten met elkaar te delen begon men gelijk al aan het creëren van oplossingen voor het slechten van deze verschillen en werd de aanzet voor effectief samenwerken gegeven. De rest volgde vanzelf.
2: Gedrag motivatie medewerkers
Deze afdeling systeembeheer was druk met optimalisatie van de ITIL-werkprocessen. Wat er echter speelde was dat er geen aandacht was voor het verschil in gedrag en motivatie van de medewerkers. Er was onderling onduidelijkheid over wie nu waarvoor verantwoordelijk was. Er waren types die voorop wilden lopen en weer anderen die duidelijkheid wilden waar men naar toeging met al deze veranderingen, en daardoor een passieve houding aannamen. Iedereen werd op dezelfde manier benaderd.
Oplossing
Er werd van iedereen een persoonlijke DISC-profiel gemaakt waaruit per persoon de voorkeuren voor gedrag en communicatie duidelijk naar voren kwamen. Dan blijkt dat je een persoon in hoofdlijnen van de vier verschillende type persoonskenmerken en verschillende manieren van communicatie moet onderhouden. DISC-analyse is gebaseerd op de vier gedragskenmerken of –voorkeuren: dominant, invloed, stabiliteit, conformiteit.
Resultaat
Als iedereen van elkaar weet waar de voorkeuren liggen kan daarop worden ingespeeld. Met name door de leidinggevenden en de projectleiders. Zo zal een dominant type een sturende/beslissende rol willen spelen bij de verandering, terwijl de stabiliteit type geïnformeerd wordt over het doel van de verandering en wil zekerheid voor de toekomst. Hiermee worden de veranderingen sneller gedragen door de werkvloer en zal een procesoptimalisatie in een duurzamer effect resulteren.
3: Laag zelfoplossend vermogen
In deze situatie was er sprake van slachtoffergedrag. Een snel groeiende afdeling waar men het al zo druk had. Ze waren vooral bezig met brandjes blussen en tijd voor structurele oplossingen was er zo goed als niet. Het Problem-proces kreeg vrijwel geen aandacht. Er werd veel geëscaleerd naar de leiding en dit werd bijna een continue proces. De leidinggevenden werden zwaar belast door enerzijds de passieve houding van de medewerkers en anderzijds het gebruik maken van het dagelijkse escalatieproces.
Oplossing
De medewerkers kregen training in effectiever communiceren en intervisie. Het effectiever communiceren op met name het onderdeel feedback geven droeg bij aan het makkelijker elkaar aanspreken op ongewenst gedrag. Intervisie zorgde er voor dat men met elkaar in veiligheid alle zaken, die hen persoonlijk bezighielden in de dagelijks werkzaamheden, konden bespreken en met elkaar gingen oplossen. Ook hier werd gebruik gemaakt van persoonlijke profielen, die een nadrukkelijk bijdrage leverden aan de effectiviteit van de trainingen.
Resultaat
Al gauw bleek dat men de theorie uit de trainingen ging toepassen in de praktijk. Het aanspreken ging daadwerkelijk plaatsvinden. De intervisie zorgde voor een intieme groep waarbinnen men elkaar steeds vaker ging opzoeken om ook in één-op-één situaties problemen te bespreken en samen op te lossen. Er werd meer en meer gebruik gemaakt van de kleurentaal van de persoonlijke profielen.
4: Manager niet betrokken
Na het houden van een ITIL-scan en interviews, was de conclusie dat het ITIL-verbetertraject op alle plaatsen in de organisatie aanzienlijke verbetering laat zien, maar dat de sturing van en de communicatie en interactie met het management ondermaats was. De manager bleef zich in het intakegesprek maar afvragen waarom hij na de een jaar eerder doorgevoerde verandering nog geen grip heeft op de organisatie. In eerdere situaties gingen we er vanuit dat de manager zelf ook in staat is om in de verandering mee te gaan, maar dat gaat niet voor elke organisatie op.
Oplossing
In de eerste fase is een 360 graden feedback analyse speciaal voor managers toegepast, waarmee de percepties van meerdere personen (anoniem overigens) gecombineerd konden worden, waardoor er een minder eenzijdig en dus completer beeld ontstaat van het functioneren van een persoon. Deze analyse legt niet de nadruk op gedrag of vaardigheden maar juist op de persoonlijkheidstrekken van een persoon. De vragen/stellingen kun je op een schaal van één tot tien beantwoorden met wat je vindt dat de persoon nooit doet of dat hij juist wel vaak doet. Feedback is de basis voor al het leren. In de praktijk blijkt echter dat managers en leidinggevenden niet of nauwelijks gestructureerd en systematisch feedback krijgen en vragen.
Resultaat
Inzicht in de stijl en effectiviteit van leidinggeven van de ict-manager en hoe dit werd ervaren door de medewerkers. Bij het inzetten van de 360 graden feedback analyse is het plannen van een follow-up zes tot twaalf maanden na het invullen van de eerste analyse een must. Negen maanden later konden we samen met de manager vaststellen wat het effect was geweest in de ontwikkeling. Hij kreeg stap voor stap meer grip op de organisatie, doordat hij veel beter kon communiceren met de organisatie. Door structureel feedback te vragen/krijgen wist de manager veel meer wat er speelde binnen zijn organisatie en wat hij zelf moet doen om de organisatie te sturen. De manager beaamde dat er bij hem tevens een gevoel van persoonlijke verantwoordelijkheid werd gecreëerd.
Conclusie
Bij verandertrajecten is het cruciaal dat het woord samenwerken bovenaan staat bij de doelstellingen. Door het goed samenwerken van de consultant, de teamcoach, de teamleden en manager, en door het inzetten van de eerder genoemde hulpmiddelen om in gesprek te zijn met je mensen die de verandering ondergaan, zal een organisatie tot een duurzame implementatie en een zelfredzame organisatie komen. Hierdoor ontstaat er een win-win situatie, omdat de organisatie slechts eenmalig een investering hoeft te doen voor een verandertraject, en de consultant jaren later nog steeds kan terugkijken op een succesvolle implementatie en een tevreden klant.
Tinus Boes, Being Authentic, en Glenn Coert, Ordina.
@Pa Va Ke: Onder duurzame implementaties verstaan we implementaties van zowel informatiesystemen, organisatieveranderingen, verandering van groepsprocessen, verandering van processen (procesmatig werken), etc. Het woord duurzaam houdt in dat de vertrekkende veranderaar en/of teamanalist een verandering borgt in de bestaande organisatie, zodat die organisatie het zelf kan doen. Dus geen tijdelijke implementatie die instand wordt gehouden door externe adviseurs.
Glenn,
“merk ik dat je niet veel praktijkervaring hebt met deze vraagstukken”
Niet alleen lok je hiermee een reactie uit, maar trek je ook nog een verkeerde conclusie. Naast dat ik veel met implementaties te maken heb herken ik wel degelijk je probleemstellingen, maar vind ik de oplossingen te veel ingekort en te wollig in taalgebruik om effectief te zijn. Als het zo simpel was kon iedereen het.
Aangezien er geen duidelijk context of framework benoemd wordt is teamanalist en veranderaar heel erg vatbaar voor miscommunicatie en dat staat lost van mijn praktijkervaring.
Veranderaars moeten in mijn ogen vooral de taal van de mensen spreken en niet vooral die van de opdrachtgevers. Niettemin mijn excuses dat ik zo hard van wal steek, dat was wat onnodig en kwam vooral voort uit mijn allergie voor “duur” taalgebruik. Sowieso een compliment dat je actief betrokken bent in de reacties.
@Glenn … en ik maar denken dat het om “groene” implementaties ging in bijv. een datacenter 🙂
Bedankt!
@ Pa Va Ke,
Hier zat er nog 1 hoor. Ik had ook een stukje over Green IT verwacht.
@Glenn,
Een project met grote technische verniuwingen kan voor de beheerorganisatie als grote veranderingstraject beschouwd worden. Kennis is macht, met het implementeren van nieuwe architectuur neem je indirect hun macht weg. Het wordt erger wanneer de organisatie in een consolidatietraject zit (zoals bij het samenvoegen van twee gemeenten), dan heb je te maken met medewerkers die zich met hand en tand verzetten. Duurzaamheid, investering in de relatie en dit soort zaken hebben geen plek in dit soort trajecten, project is verkocht en dient uitgevoerd te worden.
Daarom denk ik dat de hierboven benoemde tips geen bestaansrecht hebben in de turbulente tijden zoals ik het omschreven heb.
Het lijkt me ook leuk om eens met jou en Tinus wat langer over dit onderwerp in gesprek te gaan.
Glenn,
Dank voor je antwoord, hoewel ik uitkomst al verwachtte omdat de genoemde branches niet echt doen aan 360 graden feedback met klanten, burgers of binnen het hoger management. En dat plaatst dit ingekorte stuk voor mij in de juiste context waardoor ik me nu wel afvraag of behaalde veranderingen daadwerkelijk duurzaam zijn of toch niet meer dan een momentopname.
Zo lijken successen nogal extrinsiek, waarbij vreemde ogen dwingen en het vooral een intern feestje is. Dat maakt dit soort trajecten vooral duurzaam voor verandermanagers, teamanalisten en andere consultants. Kijkend naar voorbeelden lijkt het wel alsof er een lamp ingedraaid wordt door 1 man op een tafel te laten staan en dan met 6 anderen deze te gaan draaien.
Want er is een reden waarom de medewerkers vertrouwen, motivatie en ‘probleemoplossend vermogen’ verloren hebben of er gaat al iets flink mis bij het selectie- en aannamebeleid. Erg vermakkelijk vind ik dan ook de open deuren over vertrouwen, verbinden, verantwoordelijkheid en verschillen. Iets wat je als kind leert en de basis voor vriendschappen vormt. Maar collega’s worden je opgedrongen, de leider mag je niet kiezen en lang niet iedereen heeft dezelfde agenda.
@Ewout: bij de Overheid (o.a gemeenten; Binnenlandse zaken), banken, transport heb je juist wel met klanten, burgers en het hoger management te maken.
Glenn,
Ik zie dat er nog weleens met dedain gereageerd wordt op (360 graden) feedback die hier trouwens vaak niet anoniem is. En geloof me, ik weet dat genoemde branches klanten hebben die voor een dienstbare overheid (en daarmee sommige banken) ook bekend zijn als belastingbetalers. Net als dat ik weet dat deze branches vaak een groot deel van hun ICT hebben uitbesteed of ‘hired guns’ gebruiken wat de duurzaamheid van verandering enigszins twijfelachtig maakt in zowel tijd als herhaalbaarheid. Extern perspectief speelt dus zeker een rol hoewel empathie in dit soort verandertrajecten nu juist vaak lijkt te ontbreken en blijkbaar bedoel je dus wat anders met: “Door afstand te nemen en het op jezelf te projecteren, zul je begrijpen waarom mensen niet zo eenvoudig veranderen.”
Aangezien genoemde branches vooral door externe factoren organisatorisch moeten veranderen, ze zijn min of meer ingehaald door de realiteit van economie en markt, is het de vraag of de verandering gelijk staat aan verbetering. Omdat genoemde technieken uit een perspectief van coachend leiderschap komen zie ik dus vooral een herhaling van zetten met enkel een opmerkelijke verandering van coach naar verandermanager wat m.i. duidt op een aangenomen status die het beste past binnen de sterk hiërarchische organisaties die je genoemd hebt. En mede omdat je voorbeelden veel met ITIL te maken hebben, iets waar ik geloof ook wel enige ervaring mee heb door vele jaren met mijn poten in de modder van beheer te hebben gestaan zie ik dat de mens zich weer aan moet passen aan in steen gebeitelde processen die als een ideologie verkocht worden.
Mijn ervaring in zowel de genoemde branches als vele anderen in binnen- als buitenland is echter dat de mens best wel gewillig is maar niet dom. Vandaar dat ik me afvroeg wat de reden is voor genoemde tekortkomingen in samenwerking omdat succes weliswaar teamwerk is maar niet altijd eerlijk gedeeld wordt in de genoemde lijnorganisaties. Of om het anders te zeggen, als het boven druppelt regent het dikwijls beneden want er wordt hoger in de lijn namelijk steeds minder aan zelfreflectie gedaan. En als ik dit soort stukken lees moet ik altijd denken aan een specifieke branch waar team zeer gevarieerd was maar wel goed samengewerkt werd uit primair lijfsbehoud. Want een leger kan niet marcheren op een lege maag en dus blijf ik me afvragen wat nu de werkelijke economische resultaten zijn van dit soort veranderingen. Wamt leuker kunnen we het niet maken maar wel makkelijker heeft zijn geloofwaardigheid voor mij een beetje verloren.
Glenn,
mocht je vragen hebben over mijn whitepaper, schroom dan niet contact met me op te nemen. Ik wil er best eens met je over sparren…
@Ewout: Ik merk aan je reacties dat je vast blijft houden aan branches. De 4 voorbeelden hebben een sterke relatie met ITIL, omdat volgers/lezers van Computable een link willen hebben naar ICT. Tinus en ik hebben de afgelopen 20-30 jaar uiteraard veel meer praktijksituaties verzameld. Onze aanpak staat geheel los van branches, omdat het in alle organisaties werkt. Overal heb je namelijk mensen :-). Dit kan dus in een team van vaste mensen in een klein bedrijf zijn, maar ook bij organisaties waar je de burger/klant centraal staat. Het is juist het doel om het duurzaam te maken bij de klant, zodat ze bijv. zelf intervisies kunnen houden, elkaar feedback leren geven, etc. Ik proef uit je reacties dat je regelmatig dit soort trajecten hebt zien mislukken (door verschillende oorzaken). Ook wij hebben in het verleden dit meegemaakt. Door juist in een zo vroeg mogelijk stadium te onderzoeken met wie je te maken hebt, teamanalyses uit te voeren, kun je veel gerichter te werk gaan bij veranderingen en implementaties. Een teamanalist, een manager, een veranderaar zijn passanten. De mensen die het werk doen blijven achter en wij moeten er samen met hun voor zorgen dat zij samen dit duurzaam maken. Ik realiseer me dat dit soort reacties weer tot vragen leiden. Het lijkt Tinus en mij geweldig om eens met je van gedachte te wisselen.